Employer Branding

Managerowie niepotrzebni (?)

Zappos-1Zappos znów zaskakuje. Tony Hsieh, głównodowodzący marką będącą synonimem innowacyjnego przedsiębiorcy i pracodawcy pokazuje, że nie boi się podejmować ryzyka. Totalnie przewartościowuje pojęcie hierarchii i wprowadza holokrację.

Plany ma ambitne. Lider e-commerce do końca 2014 r. ma stać się organizacją, gdzie nie będą istniały takie pojęcia, jak „manager” czy „nazwa stanowiska”.

 

 

Zastąpienie struktury „brakiem struktury” zajmie Zappos wiele miesięcy. 1500 pracowników czekają wielkie zmiany. W ich wdrożeniu pomoże zewnętrzna agencja HolacracyOne, która już wcześniej realizowała podobne projekty (np. ten).

 

Z greckiego, słowo „holon” oznacza „system będący całością samą w sobie, jak również częścią większego systemu” (Wikipedia). Dlatego holokracja eliminuje tradycyjne rozumienie korporacyjnej struktury, stanowisk, formalnej pozycji, ścieżek decyzyjnych, a wprowadza w życie ideę, która zachęca pracownika do bycia ‚samozarządzającym się’. Bycie częścią całości zobowiązuje. Już nie ma miejsca na zasłanianie się (świadome lub nie) szefem, procedurami czy machiną administracyjną.

 

Konwencjonalna struktura, którą mi również osobiście było dane poznać (pracowałam w korporacji), ma pewne ograniczenia. W takiej siatce zależności (formalnych i nieformalnych) osiąganie celów biznesowych bywa utrudnione. Rozbudowane procesy, mało decyzyjni szefowie, którzy czekają na podjęcie decyzji przez swoich szefów…, zmarnowany czas na niezliczonej ilości niepotrzebnych odpraw. Świetne pomysły nie miały nawet szansy dotrzeć do tych, którzy mieliby władzę je zatwierdzić. Zapewne taki świat nie był obcy nawet tak niesamowitej firmie (o której pisałam m.in. tu) jak Zappos.

 

Ale o co chodzi?

Tony, zanim podjął decyzję o gruntownej transformacji organizacji, zauważył, że zaangażowanie pracowników wystawiane jest na próbę tym częściej, im struktura jest bardziej rozbudowana, a managerowie zawaleni pracą administracyjną. Nie chciał, by firma (wzorem innych dużych organizacji) zaczęła „zjadać swój własny ogon”, bo to by definitywnie utrudniło jej funkcjonowanie.

 

Radykalna zmiana w Zappos miałaby przede wszystkim podnieść zaangażowanie pracowników i ich produktywność. Ma sprawić, że każdy z nich będzie mógł czuć się właścicielem firmy. Całkowita transparencja ma udrożnić wszystkie kanały decyzyjne tak, by każdy mógł stać się liderem indywidualnie odpowiedzialnym za swoją pracę.

 

W firmie ma powstać 400 kręgów, które funkcjonować będą na zasadach opisanych w konstytucji holokracji. Z grubsza chodzi o to, że każdy pracownik będzie pełnił różne role/funkcje w ramach różnych kręgów. Role nie są przypisane do niego na stałe, może je dowolnie zmieniać (oczywiście tak, by nie utrudniać pracy pozostałym).

Kręgiem może być jedna osoba lub grupa osób. Osoba będąca w danym kręgu samodzielnie wybiera sobie zadania, a wraz z innymi tworzy zasady pracy. Każdy członek kręgu ma do realizacji cel, który łączy się z celem kręgu, a ten z kolei łączy się z celami firmy. Krąg wybiera lidera, który zajmuje się m.in. przydzielaniem ról członkom zespołu. Lider może zmieniać się w zależności od zadania. Każdy zatem ma szansę nim zostać.

{Ufff, to tyle słowem streszczenia. Trochę tego jest, więc jeśli ktoś z Was jest zainteresowany większą ilością szczegółów to zachęcam do zajrzenia pod link}.

 

Co na to inni?

Media w Las Vegas (gdzie zlokalizowana jest siedziba firmy), jak i w całych Stanach (np. tu, tu i tu) z zainteresowaniem przyglądają się idei:

Część dziennikarzy odnosi się do planów Zapposa sceptycznie. Ale jak wyjaśnia w swoim artykule Steve Denning wynika to z niezrozumienia teorii holokracji. Jak sam przyznaje, dla kogoś to styka się z nią po raz pierwszy jest ona trudna do zaakceptowania. Przede wszystkim dlatego, że chociażby wspomniana już konstytucja napisana jest w dość skomplikowany sposób. Dlatego osoba z zewnątrz może wręcz zastanawiać się kiedy pracownicy będą pracować, skoro opanowanie wiedzy na temat nowego systemu nie jest intuicyjne i może zająć dużo czasu. Jak jednak zaznacza, gdy przebrnie się przez dokumenty opisujące nową filozofię zarządzania da się zauważyć wiele korzyści, które niesie.

Denning powołuje się na teorie A. Koestlera oraz K. Wilbera i rozprawia się z nieporozumieniami narosłymi wokół holokracji. Zaznacza, że przekształca ona tradycyjnie rozumianą hierarchię w transparentne kręgi, gdzie każdy realizuje określone cele. A o to przecież w biznesie chodzi. Nie ma tu zatem miejsca na bieg z przeszkodami, gdzie meta znajduje się przy biurku szefa.

 

Oczywiście jest i druga strona medalu całego zamieszania. Na wieść o zmianach w Zapposie podniosły się głosy, że jego szefowie zapomnieli o mniej przyjemnych aspektach zarządzania ludźmi:

  • kto zajmie się komunikowaniem nieprzyjemnych decyzji, jeśli takowe będzie trzeba podjąć (zwolnienia, upomnienia, itp.)?
  • kto będzie identyfikował tych, którzy nie pracują, a jedynie korzystają z pracy zespołu?
  • kto będzie rozwiązywał konflikty między zespołami=kręgami?
  • kto będzie (i w jaki sposób?) zaspokajał potrzeby pracowników związane z rozwojem kariery? Czy w holokracji jest miejsce na ambicję?
  • czy kręgi nie niosą dla siebie zagrożenia w postaci homogeniczności? Czy dobierając się w grupy pracownicy nie będą szukać „sobie podobnych”? Co wtedy z różnorodnością?

 

Zespół Zapposa ma przed sobą cały rok, by oswoić się z nową ideą i odpowiedzieć sobie na wszystkie pytania (również te powyższe). Tony Hsieh wierzy w to, że się uda tak bardzo, że zainwestował własne pieniądze (350 000 000 dolarów!) by przeprowadzić firmę przez tak wielkie zmiany.

Jestem ogromnie ciekawa jak im się powiedzie. Mam nadzieję, że i tym razem okażą się prekursorem w swojej branży, a nowy model zarządzania zespołem będzie inspiracją dla wielu organizacji. Również tych w Polsce.

 

 

Twój adres e-mail nie będzie publikowany. Zaznaczono wymagane pola *

*

Facebook