Ewoluuje i kształtuje się wraz z rozwojem organizacji. Jest obecna na każdym etapie jej wzrostu. Również wtedy, gdy świadomie z nią nie pracujemy. Potrafi wspierać lub blokować potencjał ludzi i całych zespołów. Nadaje grupie tożsamość, określa 'reguły gry’, oddziela i wyróżnia ją na tle innych. Jak o nią dbać i tym samym świadomie budować biznes o mocnych fundamentach?
Określa co dla danej organizacji jest ważne, na jakiej podstawie podejmowane są przez liderów kluczowe decyzje. Przyciąga właściwych kandydatów, z kolei niewłaściwym pracownikom pomaga podjąć decyzję o odejściu z firmy. Wskazuje jak należy pracować w zespole, jakie panują w nim relacje, jakie postawy są promowane, a które z nich niepożądane. Nie ma dobrej, ani złej kultury. Jest tylko taka, która wspiera lub nie wspiera biznesu (1). Świadomy top management potrafi wykorzystać jej potencjał do zarządzania organizacją. Natomiast liderzy, którzy nie przykładają do niej wagi odbierani są przez pracowników jako nieprzewidywalni, niezwiązani z firmą i z jej wizją.
Zacznijmy od tego, że to nie HR powinien przekonywać Zarząd do świadomej pracy nad Kulturą Organizacji i Wartościami. To nie Dział Personalny, lecz top management powinien naturalnie odwoływać się do ustalonych zasad i wartości, które są ważne dla określonej organizacji. W zdrowej organizacji to wg nich: zatrudnia, zwalnia, promuje, komunikuje, docenia, rozwija swoich ludzi. Nie zawsze się tak jednak dzieje. W wielu organizacjach świadomość o tym jak istotna jest KO i w jaki sposób zarządzać przez wartości nie wychodzi poza zespół HR. Liderzy nie mają czasu, nie są przyzwyczajeni, nie mają ochoty, nie są wystarczająco dojrzali, nie wiedzą jak pracować z KO (niewłaściwe skreślić).
| Sprawdź możliwe ryzyka w procesie wdrażania Wartości w Twojej organizacji. |
Jak ułatwić managementowi pracę z KO? Rekomenduję by w pierwszym kroku omówić z liderami obszary i kierunki na jakie wpływa. Podzieliłam je, dla łatwiejszego zobrazowania, na dwa obszary: na zewnątrz oraz do wewnątrz organizacji (choć mam świadomość, że podział ten wydaje się być sztuczny, niejednokrotnie się przenikają):
NA ZEWNĄTRZ ORGANIZACJI. Potrzebujemy pracować z KO i Wartościami by:
- umieć – jako organizacja – reagować na to, co dzieje się w jej bliższym oraz dalszym otoczeniu. Działania CSR, Programy Wolontariatu, sponsoring czy inne formy wyrazu tego, że ‘nam zależy’. Ratowanie klimatu, pozytywny wpływ na społeczność lokalną, na edukację zdrowotną, wyrównywanie szans, itp. – to, co wybierzemy powinno wynikać z tego, co jest dla nas ważne dla nas jako organizacji.
- Odróżniać się od konkurencji. To jedyna przewaga konkurencyjna w dzisiejszym świecie podobnych do siebie produktów (Jeff Bezos). Gdyby tak nie było co miesiąc decydowalibyśmy się na innego fryzjera, a wybór przedszkola dla dziecka zostawilibyśmy przypadkowi.
- Przyciągać właściwych kandydatów. Niekoniecznie idealnych pod względem umiejętności, ale najlepszych pod względem postaw, stylu pracy (i współpracy). To, czy kandydat pasuje/nie pasuje do naszej kultury (tzw. culture fit) to kluczowy argument w rekrutacji. Umiejętności zawsze można nauczyć, określonych i dojrzałych postaw – na to potrzeba o wiele więcej czasu. Bywa też to niewykonalne.
- Być wiarygodnym jako partner biznesowy, kontrahent, organizacja funkcjonująca na rynku. Firma, której wybory strategiczne, komunikacja marki produktów, wizerunek liderów są spójne z kulturą zyskuje realną wartość biznesową. Jako klienci lubimy marki, które coś istotnego wnoszą do naszego życia: nie tyle pod względem funkcjonalnym (klapki), ale pod względem emocjonalnym (kultowe klapki!).
W świecie firm IT opartych na podobnych technologiach niektóre wyróżnia styl, w jakim pracują, to jak osiągają wyniki, jak budują portfolio klientów. Te z wyjątkową kulturą na długo zapadają nam w pamięć. Taką firmą jest Lemon.io.
WEWNĄTRZ ORGANIZACJI: potrzebujemy pracować z KO i Wartościami by:
- mieć określony drogowskaz, do którego możemy odwołać się w decyzjach dotyczących: promocji pracownika, komunikacji wewnętrznej, obsługi klienta. Ten kompas moralny, kodeks etyczny (lecz w formie dojrzałej, a nie ‘tylko’ zapisanej na www) pomaga uniknąć tzw. konfliktu wartości. To one bowiem utrudniają funkcjonowanie firmy na co dzień. Gdy mamy jasność jakie są zasady gry w danej grupie, to pytania: ‘co w końcu wolno, a czego nie wolno?’ coraz rzadziej się pojawiają na firmowych korytarzach.
- Wiedzieć jaką się JEST, a jaką się NIE jest jako organizacja. To scala zespół, nadaje mu ramy i pomaga ustalić granicę pomiędzy ‘nami’ (jako grupą), a pomiędzy ‘nimi’ (inną grupą). To jednoczy, buduje tożsamość i naszą wyjątkowość na tle innych. Zobacz jak robi to Grupa Komputronik.
- Poprawiać wydajność pracy. Firmy są różne, kultury również są różne. W jednej organizacji sprawdząją się dojrzałe procesy, konsultowanie decyzji, jasna ścieżka hierarchii. Z kolei w innej – umiejętność elastycznego reagowania na wyzwania rynku zewnętrznego, szybkość podejmowania decyzji, więcej ryzyka i testowania alternatywnych rozwiązań. Jeśli wiem czy to ‘mój styl’ mogę dać z siebie maksymalnie wiele. Jeśli natomiast tego nie wiem, to jako pracownik staję się bardziej zachowawczy w działaniach.
- Zwiększać poczucie bezpieczeństwa w firmie u pracowników (tu więcej na ten temat). Jeśli pracownik czuje, że to też ‘jego’ firma i może w niej być sobą, zmniejsza się u niego niepewność wynikająca z niewiadomiej. Rośnie zaś poczucie stabilności. Jego motywacja jest większa, a misja firmy jest bliska temu co i dla mnie niego samego ważne.
KO określa tempo podejmowania decyzji. Tak w obszarze Client Experience, jak również w Employee Experience.
| Naucz się zdiagnozować najmocniejszy typ Kultury Organizacji w Twojej firmie oraz nazwać (w tym wdrożyć!) firmowe wartości i wspierające je działania. Sprawdź najbliższe szkolenie |
KO scala, jednoczy, stabilizuje, zmniejsza niepewność, zaspokaja potrzeby dla wszystkich pracowników. Jest ona tym fundamentem organizacji z którego biorą początek niemal wszystkie jej posunięcia strategiczne, operacyjne, ludzkie (2).
Dojrzałe organizacje potrafią czerpać z kultury to, co niesie ona ze sobą wartościowego. Styl obsługi klienta, atmosfera pracy, system premiowy, lista benefitów. Wszystkie te obszary powinny mieć swój początek w KO.
Do tego trzeba odwagi. Bez wątpienia. Nie każdy management gotów jest na zadanie sobie kluczowych pytań: co jest dla nas ważne, co nas określa, wyróżnia na tle innych? Wreszcie: dlaczego robimy to, co robimy i jaka większa rzecz za tym stoi?
McKinsey: What would you advise every business leader to ask themselves every day?
Yvon Chouinard: Ask yourself why you went into business in the first place. What are you there for? When you establish values as a business and your employees care about your mission, everyone works harder (3).
Tylko organizacje, które wiedzą 'po co’ istnieją, i które za pomocą kultury organizacji uwiarygadniają misję i wizję w swoich działaniach mają w sobie moc przyciągania. Patagonia, Brand24, Zalando, Your Kaya, Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, Związek Harcerstwa Polskiego, Las na Zawsze (a jakie są Twoje?).
Reszta jest tylko tą 'resztą’.
(1, 2) Kultura organizacji. Diagnoza i zmiana. Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Wolters Kluwer 2015
(3) Sprawdź dlaczego Patagonia nie chce już rosnąć: https://www.mckinsey.com/industries/agriculture/our-insights/patagonia-shows-how-turning-a-profit-doesnt-have-to-cost-the-earth
Grafika główna by Mathieu Stern on Unsplash