Moje fuck-upy w pracy stratega EB

Teraz, na same ich wspomnienie, uśmiecham się do siebie. Wtedy, gdy po kolei się wydarzały przynosiły mi lekką konsternację i zakłopotanie. Do dziś korzystam z wiedzy, któ to podzielcie się w komentarzach swoimi „odkrywczymi” momentami!

Wolę wierzyć, że – parafrazując J. Wolfganga von Goethego – moje błędy czynią mnie bardziej sympatyczną. Przyznanie się do nich przed samą sobą zajęło mi trochę czasu. Opisanie ich teraz na blogu być może nawet zakrawa na odrobinę szaleństwa. Bo czy to biznesowo
„wypada”?. Kwarantanna i ograniczona ilość kontaktów społecznych ma jednak na mnie wpływ „zdrowo – dystansujący”.  A może to ta medytacja, którą odkryłam właśnie w czasach lockdown? Nie wiem… Po prostu staram się nie przejmować rzeczami, które należą do przeszłości, tylko zaakceptować je jako część mojego doświadczenia. Porażki, błędy, potknięcia. Przez te kilkanaście lat było ich sporo. Te trzy pozostaną ze mną na długo.

Błąd 1. Gdy stałam się swoją personą.

Wydarzył się gdy projektowałam metodą Design Thinking proces „powrotu do pracy z urlopu macierzyńskiego”. Mój klient poprosił mnie abym wraz z Zespołem HR ułożyła na nowo cały on-boarding dla grupy pracownic mających na nowo przekroczyć próg firmy. Miały zostać przywitane kompletnie nowym doświadczeniem. Troska, docenienie, zrozumienie wyjątkowej sytuacji życiowej – takie wartości przyświecały zarządowi, gdy zwrócił się do mnie o wsparcie. W związku z tym, że sama miałam wtedy małe dziecko nie mogłam się doczekać tych kilku wywiadów zaplanowanych w ramach pierwszego etapu empatii.

O poszczególnych krokach Design Thinking jak również o samej metodzie przeczytasz więcej w tym miejscu na moim blogu.

Wszystko szło świetnie do momentu pierwszego spotkania z pracownicą – mamą. Gdy spotkałyśmy się na placu zabaw pod jej domem już wtedy wiedziałam, że ta obserwacja i wywiad nie będą łatwe. Z każdym jej słowem, z każdą jej emocją czułam, że jest mi do niej bardzo blisko. Utożsamiałam się absolutnie ze wszystkim co do mnie mówiła. Powstrzymywałam się aby ciągle nie mówić: „rozumiem, też tak mam”. Tak bardzo wiedziałam co ona przeżywa! No właśnie – wydawało mi się, że to wiem, BO PRZECIEŻ sama byłam mamą! Ale wiecie co? To, że byłam w takiej samej jak ona sytuacji uniemożliwiło mi potraktowanie jej jako 'eksperta’ w tym temacie, o którym rozmawiałyśmy. Moje uczucia były na tyle silne, że nie potrafiłam w 100% poświęcić się mojej rozmówczyni, gdyż nieustatnie szukałam pewnej paraleli. Design Thinking mówi wyraźnie, że w procesie to użytkownik jest w centrum uwagi: jego doświadczenia, jego emocje, jego ocena sytuacji. A mnie było trudno porzucić moje własne przemyślenia. Czego więc nauczyła mnie ta sytuacja?

Błąd 2. Gdy sądziłam, że najważniejszy jest cel projektu

To było jedno z moich pierwszych zleceń. Firma produkcyjna, której nazwy – z wiadomych względów – tu nie wymienię. Ale jestem przekonana, że będziecie znać marki jej produktów, jeśli kiedykolwiek urządzaliście swoje mieszkanie. Początek pracy, czyli definiowanie kto właściwie wejdzie w skład Zespołu Projektowego. Nie znałam zespołu, bo przecież byłam zewnętrznym konsultantem. I w tej kwestii w całości zawierzyłam Specjalistce HR, która zarządzała projektem z ramienia Klienta.

O tym jak zbudować Zespół Projektowy, chociażby przy okazji budowania strategii Employer Branding pisałam szerzej w tym miejscu na blogu.

Przyznaję, zbyt dużo czasu nie poświęciłam na 'przegadanie’ wybranych osób, bo uznałam, że i tak poznamy się lepiej na pierwszym warsztacie strategicznym. A poza tym – to cel jest najważniejszy i na pewno każdy będzie wiedział po co właściwie ma być zaangażowany. Niestety, już w czasie pierwszego spotkania okazało się, że coś wisi w powietrzu… Konflikt pomiędzy poszczególnymi osobami narastał z każdą minutą. Mimo że prace szły zgodnie z planem – przy kolejnych warsztatach atmosfera gęstniała. Co się bowiem okazało? Otóż przedstawiciel działu sprzedaży nie lubiła się z osobą z marketingu. Ten z kolei nie bardzo tolerował osobę z produkcji, jak również z działu HR. Te osoby były za to skonfliktowane z działem obsługi klienta i administracji. PM projektu, jak później przyznała, zaprosiła ich do współpracy z nadzieją, „że wspólna praca nad marką pracodawcy ich wszystkich pogodzi”. Tak się koniec końców nie stało, ale przynajmniej udało nam się wypracować jakieś zasady „dobrego funkcjonowania w zespole”. Wpłynęło to jednak na czas trwania projektu i naszą efektywność. Z planowanych pięciu miesięcy pracy zrobiło się… dziewięć! Ciut za długo. Wszyscy byli projektem zmęczeni. Dobrze, że chociaż udało nam się później żartować na ten temat mówiąc: „że urodziliśmy tę strategię”. Czego więc nauczyła mnie ta sytuacja?

Błąd 3. Gdy byłam przekonana, że spotkanie z zarządem to tylko formalność

Dość duża firma, z sukcesami na końcie. Świetna Project Manager z ramienia Klienta, która zadbała absolutnie o wszystko. Współpraca szła rewelacyjnie, a cały projekt budowania strategii EB ogarnęliśmy w około dwa miesiące. Zaangażowany Zespół Projektowy, burzliwe (bo pełne odważnych wniosków) warsztaty strategiczne, świetna komunikacja projektu, wysoka responsywność w badaniach, mnóstwo wartościowych danych ilościowych i jakościowych plus naprawdę przemyślany plan działań EBowych. To w wielkim skrócie efekt naszej pracy.

O tym jak zbudować strategię EB i na co położyć nacisk w poszczególnych jej etapach przeczytasz więcej w tym miejscu na blogu.

Przyszedł wreszcie moment na prezentację rekomendacji przed zarządem. Określiłyśmy która z nas prezentuje którą część materiału strategii i święcie wierzyłyśmy, że przed nami tylko „delikatne negocjacje”. Byłyśmy pewne, że przekonamy ich do propozycji zmian opartych na – rzetelnie przecież zebranych – wynikach z audytu marki. Szłyśmy na spotkanie z bardzo pozytywnym nastawieniem godząc się z tym, że na pewno część rekomendacji nie przejdzie. Budżet, czas, priorytety – takich spodziewałyśmy się argumentów. Dlatego podzieliłyśmy je na dwie kategorie: „must have” (to ta najważniejsza) oraz „nice to have”. Miałyśmy też w zanadrzu mocne, biznesowe uzasadnienie zwłaszcza pierwszej z list.

Na spotkaniu okazało się jednak, że zarząd właściwie zakwestionował wszystko. WSZYSTKO. I to od pierwszych minut spotkania. Zanegował wyniki ankiety, fokusów, wywiadów. Mimo że na bieżąco był informowany przez PM o kolejnych krokach w projekcie (i ich wynikach). Po prostu „nie przyjął ich do wiadomości” twierdząc, że „jeśli komuś się w pracy nie podoba, to może znaleźć inną”. Taka była ich ocena końcowa strategii. Koniec konców, gdy wszyscy wróciliśmy na spotkanie po kilkunastominutowej przerwie i temperatura emocji trochę opadła udało nam się wypracować konsensus. Było ciężko, zdecydowana większość naszych rekomendacji nie przeszła, ale kluczowe pozostały. Czego więc nauczyła mnie ta sytuacja?

A Wy? Jakie popełniliście błędy w swojej pracy HRowca czy EBowca? Śmiało podzielcie się nimi! Wszyscy na nich skorzytamy. Nie od dziś bowiem wiadomo, że najlepiej uczy się na błędach. Najlepiej cudzych ;-) Mam nadzieję, że moje Wam się przydadzą!

Grafika od Photo by Sarah Kilian on Unsplash