Employer Branding

Mentoring krok po kroku (cz. 1.)

Nie od dziś wiadomo, że drzewo posadzone w bliskości starszych drzew wzrośnie większe i piękniejsze niż takie, które zasadzimy na pustkowiu. Podobnie jest z naszymi pracownikami. Aby ich umiejętności przyniosły nam najwięcej korzyści (a pracownikom jak najwięcej satysfakcji) – wymagają zakorzenienia w wiedzy i doświadczeniu pracowników z większym stażem.

 

 

 

Tym specyficznym „zakorzenianiem“ jest właśnie mentoring – zjawisko tyleż popularne, co enigmatyczne. Artykuł ten przybliża zatem osobom odpowiedzialnym w swoich organizacjach za rozwój pracowników ideę mentoringu i wskazówki pomocne przy projektowaniu jego etapów.

 

Mentoring – wokół definicji

O mentoringu myśleć możemy trojako. Podejście elitarne do mentoringu zakłada, że traktujemy go jako  metodę rozwoju kompetencji i transmisji wartości dostępną jedynie garstce najbardziej utalentowanych/najlepiej rokujących pracowników.  Możemy też traktować mentoring jak obowiązkowy standard w relacji przełożonego z podwładnym, technikę, znajdującą się na stałe w repertuarze oddziaływań liderskich (podejście egalitarne). Czasami też mentoring traktuje się jak filozofię leżącą u podstaw wszelkich stosunków międzyludzkich, zwłaszcza tych związanych z awansami i rozwojem w całej organizacji (podejście systemowe). W ostatnim z ujęć mentoring jest żywą częścią kultury i wartości obserwowalnych w danej organizacji.

 

Niezależnie od tego, który ze sposobów rozumienia mentoringu wybierzemy, niezmiennie charakteryzują to zjawisko cechy, które czynią z niego jedną z lepszych  metod oddziaływania na jakość i etos pracy w organizacji.  Mentoring to bowiem unikalna relacja między przełożonym a podwładnym (lub mentorem a jego podopiecznym), którą kształtują talenty tego pierwszego wraz z potrzebami tego drugiego. Celem relacji mentoringowej jest najczęściej wsparcie w przekształcaniu wiedzy, efektów pracy i/lub sposobów myślenia. Mentor pełni w niej rolę katalizatora uczenia się i przemian wewnętrznych, bywa dla swojego podopiecznego inspiracją, wsparciem, a nierzadko  również drogowskazem moralnym. Pojęciu mentoringu niedaleko do starogreckiej „paidei“ – procesu osiągania wszechstronnej doskonałości i szlifowania sumienia zakładającego  rozwój intelektualny, psychiczny i fizyczny poprzez bliską relację uczeń-mistrz. Mentoring jest też przede wszystkim uczeniem przez doświadczenie i pogłebioną refleksję. Daleko mu do debaty akademickiej czy teoretycznych dywagacji.

 

Mapa udanego mentoringu

Niezależnie od podejścia do mentoringu – elitarnego, egalitarnego czy kulturowego – jest to zjawisko oparte w dużej części na wartościach, intuicji, zaufaniu i spontanicznym reagowaniu na potrzeby podopiecznego. Zbyt szczegółowa procedura mentoringu mogłaby mu zatem nie tylko nie pomóc, ale nawet zaszkodzić. Nie oznacza to jednak, że tworząc projekt mentoringowy mamy działać po omacku. Istnieją pewne wytyczne, które pozwalają nam rozplanować mentoring, tak by przyniósł on jak najwięcej korzyści organizacji i osobom programem mentoringu objętym.

 

Po pierwsze… zaczynamy od końca. Dobrze pomyślany mentoring to mentoring otwarty na modyfikacje w czasie jego trwania, ale z precyzyjnie zaplanowanym efektem końcowym. Jeśli zatem to my odpowiadamy za projektowanie mentoringu, zadajmy sobie pytanie: Jak sprawdzimy czy projekt okazał się skuteczny? Po czym poznamy, że projekt się nie powiódł? Jakich kryteriów użyjemy do dokonania oceny? Opowiedź na te pytania pozwoli nam ustalić cele i zakres projektu.

 

Po drugie diagnozujemy. Jeśli dobrze wywiązaliśmy się z punktu nr 1, wiemy już dokąd chcemy dojść (wiemy też, jak NIE chcemy zakończyć swojego projektu). Równie ważne jest skupienie się na punkcie wyjścia i przeanalizowanie, z jakiego punktu startujeme i co jest naszą główną bolączką- zbyt niskie zaangażowanie pracowników? odpływ talentów?  niskie morale? bariery w dzieleniu się wiedzą?

Pomiędzy efektem końcowym a stanem obecnym rozpościera się przestrzeń oddziaływań, które nazwiemy mentoringiem właściwym. O nim będzie mowa w kolejnych podpunktach.

 

Po trzecie – pytamy o skład osobowy. To, kogo objąć ma mentoring wyznacza nam po pierwsze przyjęte wobec niego podejście. W ujęciu elitarnym zawężamy grono odbiorców do wąskiego grona wybranych pracowników.  Ostre selekcyjne sito obejmuje zarówno podopiecznych, jak i ich mentorów. Warto zastanowić się zatem, jakimi cechami powinien odznaczać się mentor. Wiarygodny? Budzący autorytet? Wyczulony na potrzeby swojego podopiecznego? – wymienione cechy to mentorowy niezbędnik. Każda z powyższych charakterystyk wymaga jednak doszczegółowienia i dostosowania do specyfiki organizacji. Podobnie z charakterystyką podopiecznego – Czy udział w mentoringu ma być dla podopiecznych nagrodą za świetne wyniki czy motywatorem do działania (a może i tym i tym…)? Czy są jakieś warunki wejściowe do spełnienia przez podopiecznych (kwalifikacje, przebyte kursy, nabyte doświadczenia, wiek, zajmowane stanowisko)?

Jakkolwiek zdefiniujemy obraz mentora i jego ucznia,  pamiętajmy, że  uczestnictwo w procesie mentoringu powinno być dobrowolne.

 

Po czwarte – komunikacja na temat projektu. Gdy najważniejsze decyzje w projekcie zostały podjęte, nadchodzi czas na zaprezentowanie jego założeń wszystkim pracownikom. Ten etap projektu najczęściej w firmach kuleje, a to przecież od niego zależy, czy znajdą się w firmie ambasadorzy programu i czy będzie miał on walor motywujący czy odwrotnie – zniechęci osoby pominięte, a osoby zaangażowane poczują się uczestnictwem w programie zakłopotane. Warto – informując pracowników o rozpoczęciu procesu mentoringu – uzasadnić, w jaki sposób łaczy się on z wartościami panującymi w firmie, jej celami i strategią. Jest to również dobry moment do zakomunikowania pracownikom, na ile  naszym celem jest wplecenie mentoringu w codzienność oddziaływań kierowniczych (podejście egalitarne i systemowe), a na ile jest to jednorazowy, unikalny  projekt (podejście elitarne).  To również przestrzeń do poinformowania osób objętych programem, jakie są płynące z niego korzyści i zobowiązania. Etap komunikacji to również faza, podczas której możemy zebrać ostatnie głosy pozwalające nam na modyfikację programu.

 

Po piąte – wdrożenie. Na tym etapie wiemy już (pracownicy również) po co, dlaczego, z kim i na jakich zasadach wprowadzamy mentoring. Pozostaje nam przygotowanie mentorów do pełnienia swojej roli, nadzorowanie spotkań mentoringowych i ewaluacja.

Na pierwszy ogień niech idzie zatem  zapewnienie mentorom wparcia merytorycznego (i nie tylko!). Warto by każdy, kto pełni będzie w organizacji rolę mentora znał zasady prowadzenia sesji mentoringowej, poznał sposoby radzenia sobie z sytuacjami trudnymi w mentoringu,  a przede wszystkim wiedział, do kogo ma się zgłosić, gdy zabraknie mu pomysłu, jak poradzić sobie ze swoim nowym zadaniem.  Jeśli szkolenie mentorów już za nami, czeka nas teraz newralgiczny etap dobierania mentorów i ich podopiecznych (nie dotyczy to oczywiście podejścia egalitarnego). Jako że mentoring jest procesem dobrowolnym, umożliwmy naszym pracownikom zmianę mentorów, w razie zaistnienia takiej potrzeby. Jak w żadnej innej relacji, tu najbardziej sprawdza się tzw. „chemia“.

 

źródło grafiki 1.

 

Twój adres e-mail nie będzie publikowany. Zaznaczono wymagane pola *

*

Facebook