Sytuacja, w której mentorem staje się świeżo upieczony specjalista a jego podopiecznym manager z wieloletnim stażem, nie powinna dziwić. Obie strony mogą bowiem czerpać z tej relacji rzeczywiste korzyści.
Mentoring, o którym pisaliśmy również tu oraz tu, staje się coraz bardziej popularnym i docenianym narzędziem wykorzystywanym w rozwoju pracowników oraz w zarządzaniu wiedzą w organizacji. Standardowe wyobrażenie mentoringu zakłada transmisję wiedzy od starszego specjalisty (najczęściej zarówno stażem, jak i wiekiem) do specjalisty z mniejszym doświadczeniem, o którego rozwój intelektualny, psychiczny a nawet moralny taka relacja „uczeń – mistrz” ma na celu zadbać.
Nie jestem tak zwanym Digital Native, nie należę do generacji pokolenia Y, nie mam naturalnej potrzeby posiadania dostępu do mediów społecznościowych – tłumaczy Waltraud Hellmann, dyrektorka jednej z niemieckich firm farmaceutycznych. Jest ona przedstawicielką generacji „Digital Immigrants”, która rozpoczęła karierę w czasach, gdy Internet jeszcze raczkował a podstawą komunikacji była znajomość obsługi faksu lub telefonu.
Od momentu gdy media społecznościowe zrewolucjonizowały komunikację międzyludzką, firmy stoją przed dużym wyzwaniem: nowa rzeczywistość wirtualna oraz rozwiązania, które ze sobą niesie muszą zostać włączone w istniejące do tej pory rozwiązania „analogowe”. A któż odnajduje się lepiej w świecie Digital niż pracownicy młodego pokolenia?
Waltraud zdecydowała się wziąć udział w pilotowym programie mentoringowym przygotowanym przez dział zasobów ludzkich firmy. W czasie kilku tygodni odbywała indywidualne spotkania treningowe i zapoznawała się ze światem Web 2.0. Jej mentorką była… studentka. Jak twierdzi dyrektorka, motywacją była dla niej chęć rozpoznania szans jakie niosą jej firmie wirtualne rozwiązania. Ponieważ sama często odgrywa rolę mentora za ekscytujące uważa również doświadczanie odwróconej hierarchii oraz obserwację różnic pokoleniowych. Opowiada również o zaskoczeniu wobec beztroski i lekkości z jaką młodzi ludzie używają nowych technik do komunikacji, podczas gdy starsze pokolenie porusza się w tych obszarach wciąż bardzo powoli.
Podstawowe prawo treningu: myszka pozostaje w ręku uczącego się. To on nadaje tempo nauce – tłumaczy Niklas, jeden z mentorów. Niklas ma 25 lat, pracuje w tej samej firmie jako Manager ds. Transportu na rejon Azji. We wspomnianym programie mentorignowym tworzył tandem z kierowniczką działu prawnego. Potrzeby szkoleniowe oraz tematy, które należy poruszyć podczas spotkań zostały ustalone przez obie strony podczas pierwszego spotkania. Doświadczenie odwróconych w kontekście hierarchii ról było wyjątkowo ciekawym doświadczeniem, podsumowuje Niklas. Podczas spotkań ani razu nie dano mi odczuć że jestem tylko studentem. Wręcz przeciwnie – czułem, że to o czym mówię jest odbierane z wielkim zainteresowaniem.
Jak twierdzi Michael Heuser, profesor Zarządzania Międzynarodowego Uniwersytetu technicznego w Mettmann: mówiąc o odwróconym mentoringu nie mamy na myśli małych projektów tylko fundamentalną zmianę w programach rozwojowych wewnątrz firmy. Globalizacja, zmiany demograficzne oraz zmiany technologiczne wpływają na skrócenie czasu w jakim dana wiedza jest użyteczna, tym samym obserwujemy szybki wzrost potrzeb szkoleniowych. Ta sytuacja wymusza na firmie zmianę modelu transferu wiedzy z hierarchicznego typu ‘góra – dół’ na model poziomy, w którym hierarchia nie odgrywa już tak znaczącej roli a transfer wiedzy dokonuje się również poziomo oraz oddolnie. Aby ten nowy model był efektywny, potrzebne będą rozwiązania, dzięki którym transfer wiedzy będzie zachodził szybciej, a pracownicy będą mogli swobodnie dzielić się wiedzą. Wiek oraz staż pracy nie będzie tu odgrywał już żadnej roli, do czego pracownicy będą zmuszeni przywyknąć. Przykładem wykorzystania nowego modelu byłby konsekwentny i zorganizowany feedback ze strony świeżej kadry na temat projektów, procesów i strategii kierowanych przez pracowników starszych i doświadczonych – dodaje Heuser.
Projekt pilotażowy, w którym trening zakończyło 50 tandemów mentoringowych okazał się wielkim sukcesem. Firma chcąc wspierać swoich starszych pracowników w dopasowaniu się do zmian, jakie niosą za sobą nowoczesne technologie postanowiła na stałe wprowadzić taki program do pakietu rozwojowego.
Wiedza organizacji pochodzi zarówno spoza niej (źródła zewnętrzne), jak i z jej wnętrza. Transfer wiedzy nie posiada już tylko kierunku odgórnego, bo jak się okazuje cenną wiedzę można również uzyskać od młodej, niedoświadczonej jeszcze kadry. Wyzwaniem jest natomiast, po pierwsze odkrycie tego dodatkowego źródła, a po drugie efektywne nim zarządzanie.
Źródło grafiki tu.
Źródło i inspiracja tu.
