Employer Branding bez fikcji. Jak zaprojektowaliśmy strategię marki w HICRON w trzy miesiące [case]

Często pytacie mnie co zrobić, by z tematem strategii uwinąć się dość szybko, ale też i rzetelnie. A

Często pytacie mnie co zrobić, by z tematem strategii uwinąć się dość szybko, ale też i rzetelnie. A przy tym nie skracając ważnych etapów. Pytacie jak sprawić, żeby nie zmęczyć nim siebie, ani też organizacji. Chętnie zdradzę istotne szczegóły. Pozwólcie, że tym razem opiszę to na realnym przykładzie. I to „bez laurki”. W taki zresztą sposób, w jaki zrobiłyśmy to z Joanną Sieradzką w HICRON: konkretnie, merytorycznie, z zachęcającym marketingowym pazurem.

DS: Oczywiście mogę stworzyć kolejny wpis o etapach strategii, o tym co ważne „bardziej” i o tym, co ważne „mniej”, ale pomyślałam, że najlepiej jej „cienie i blaski” odda opis realnego przykładu.  HICRON, firma z branży SAP od samego początku nie ułatwiała mi zadania. Rozproszona struktura (oddziały we Wrocławiu, Poznaniu i Warszawie), mało dyspozycyjni pracownicy (konsultanci SAP często pracują onsite u Klientów nawet na innym kontynencie, a zapracowani programiści rozliczani są z każdej godziny). Nie bez znaczenia jest również specyfika branży, bardziej nastawionej na wynik i jakoś produktów, a mniej na humanistyczną stronę biznesu. Taki lajf, takie czasy. Z moich obserwacji wynika, że branża IT chętniej rozmawia o funkcjonalności swojej usługi, niż o czymś takim, jak „komunikacja marki”. Jak to zatem w ogóle się stało, że polska firma, która prowadzi projekty dla międzynarodowych marek zwróciła się o pomoc w projektowaniu strategii Employer Branding. Przyznajmy szczerze – tematu, dla niejednego zarządu, zupełnie pobocznego w prowadzeniu biznesu?

Joanna Sieradzka (dalej JS): Tu dochodzimy do pierwszej ważnej kwestii, która w dużej mierze miała wpływ na tę sytuację – mocne umocowanie działu PR i HR w strukturze firmy. Wydaje mi się, że gdyby nie to, że uparcie, wraz z Joasią Snopek, Managerką działu HR, wywalczyłyśmy ten temat, nie byłoby go u nas „na wokandzie”. Uzbrojona w argumenty po szkoleniu bardzoHR podjęłam taką dyskusję w firmie. Przyjęłam za nią odpowiedzialność i zostałam Project Managerem tego projektu.

Od jakiegoś czasu w naszej firmie dość głośno mówiło się o tym, żeby na wielu polach określić kim jesteśmy/kim chcemy być jako pracodawca, kogo chcemy przyciągać/zatrzymywać, co mamy do zaoferowania (emocjonalnego i funkcjonalnego) dla swoich ludzi. Tego oczekiwał nie tylko zespół rekrutacji, ale wszyscy managerowie, a przede wszystkim sami pracownicy. Wyraźnie podkreślali co chcieliby wzmacniać w kulturze organizacji, a czego im brakuje, bo chcieliby doświadczyć „na już”. Dlatego wiedziałam, że nie mamy za dużo czasu na realizację projektu. Nie chcieliśmy go robić miesiącami analizując każdy szczegół kultury firmy. Chcieliśmy skupić się na absolutnie najważniejszych rzeczach. Zresztą, idea „keep it simple” jest mi bliska. Tak ułożyłam działania projektowe, by z tematem uwinąć się tak szybko, jak to tylko możliwe. Wystartowaliśmy w lutym. Trzy miesiące naprawdę intensywnej pracy, ale udało się zamknąć projekt zanim zaczęły się przerwy urlopowe.

DS: Zgadza się, tempo było zabójcze. Zdradźmy zatem w jakich krokach uzyskaliśmy taki efekt, jakie spotkania odbyły się po drodze oraz w jakiej kolejności. To podpowie czytelnikom jak ułożyć prace.

JS: Przede wszystkim dzięki Twojej pomocy rozpisaliśmy krok po kroku czym chcemy się zajmować na każdym spotkaniu. Ograniczyliśmy ilość spotkań „w realu” do minimum, a jeśli takowe się odbyły – pracowaliśmy intensywnie przez cały dzień. W HICRON pracujemy w systemie projektowym, zatem ubranie tworzenia strategii EB w projekt o ściśle ustalonych celach i ramach pomogło nam zaangażować członków Zespołu Projektowego w działania, które działy się w bliskim im środowisku. Oto harmonogram prac:

  • 21 lutego – pierwsze spotkanie Zespołu Projektowego (dalej ZP)
  • 12 – 22 marca – ankieta
  • 21 marca – 29 marca – badania marki, czyli grupy fokusowe oraz wywiady indywidualne
  • kwietnia – telco ZP i prezentacja wyników badań
  • 12 kwietnia – telco ZP i benchmark konkurencji
  • 23 kwietnia – drugie spotkanie ZP: tworzenie person, projektowanie Employee Value Proposition
  • 7 maja – telco ZP – cele EB i HR
  • 21 maja – trzecie spotkanie ZP – plan działań (harmonogram) i komunikacja projektu (jego wyników) wewnątrz organizacji

DS: Asiu, a przyznaj szczerze – co czułaś na początku projektu?

JS: Wydawało mi się, że wiem jaki ogrom pracy czeka na mnie i na cały Zespół Projektowy. To, co mi się jednak wydawało było tylko ułamkiem tych emocji, które pojawiły się później. Najważniejsze uczucie, które mi  towarzyszyło przez cały czas to to, że wspólnie z Zespołem zrobimy coś fajnego, dobrego i mądrego dla naszego miejsca pracy. Wiedziałam, że nie będzie łatwo to później przedstawić „biznesowym językiem” na zarządzie, dlatego przed każdym spotkaniem na najwyższym szczeblu szukałam faktów, opinii, liczb, statystyk. Tak starałam się umocować każdy argument, każdą propozycję działań, każdy wniosek płynący z ankiety, grup fokusowych czy wywiadów indywidualnych. Dla kogoś może wydawać się to karkołomne, ale fakt, że czułam, że wnosimy nową energię w 12-letnią firmę autentycznie dodawało mi skrzydeł.

DS: Jeśli dobrze rozumiem, z biegiem dni okazywało się, że pracy będzie więcej, niż myślałaś na początku?

JS: Tak, ale to z tego względu, że projektem budowania strategii dotknęliśmy przy okazji wielu tematów: budowania zaangażowania, komunikacji wewnętrznej, doceniania pracowników, itp. Okazywało się, że w którą stronę byśmy nie spojrzeli – każde działanie pączkowało do dwóch-trzech kolejnych. Na szczęście na końcu udało nam się to wszystko uporządkować.

DS: Tak, określiliśmy sobie priorytety korzystając z przyjętej przez nas skali. To było jedno z ostatnich spotkań Zespołu Projektowego. Bardzo intensywne, kilkugodzinne. Wymagało ono dużego skupienia i krytycznego spojrzenia na to, co naprawdę jest ważne i istotne dla biznesu i marki pracodawcy, a co może poczekać. To wszystko na bazie burzy mózgów, które prowadziliśmy na spotkaniach Zespołu, a przede wszystkim na bazie audytu, którym rozpoczęliśmy projekt.

JS: Wytworzyła się wtedy olbrzymia energia. To było coś niesamowitego. Nagle okazało się, że te pomysły są w ludziach i że im zależy by je realizować! Oni wiedzą co jak ustawić, by efektywniej się pracowało. Wiedzą też jak ważne jest budowanie wizerunku pracodawcy, bo stykają się z nim na wielu płaszczyznach (polecając pracę innym, występując na konferencjach, prowadząc projekt u Klientów, itd.). Oczywiście nie wszystkie będą wdrożone. Nie możemy przecież żyć w idealnym świecie, zawsze coś będzie do poprawienia. Ale zdecydowana większość działań, które znajdują się teraz w naszym harmonogramie pochodzi od pracowników.

DS: A, teraz, z perspektywy czasu, co uważasz za najważniejsze? Jaką radę dałabyś innym EBowcom w temacie zarządzania takim projektem?

JS: Myślę, że to, że nie przedobrzyliśmy w żadnym etapie. Była komunikacja, były spotkania z zarządem, były badania marki. Szybka akcja. Projekt miał swój własny cykl życia i czasem było dużo pracy. Bardzo intensywnie było wtedy, kiedy prowadziłaś dla nas badania marki. Czasem tej pracy było mniej, bo rozkładała się na poszczególnych członków Zespołu Projektowego (np. wtedy kiedy każdy z nas przygotowywał opis wybranej firmy w ramach benchmarku). Na pewno w sprawnym przeprowadzeniu projektu pomogło to, że zaraz na początku usiadłyśmy do stołu z naszymi kalendarzami. Od razu nadałyśmy tempo prac – wszystkie daty spotkań ZP były ustalone w lutym. Każdy z członków ZP mógł zawczasu zarezerwować czas na spotkania. Wiadomo, że nie wszyscy byli na nich zawsze w 100% obecni, ale 90% frekwencji udawało nam się utrzymać. To zresztą też było kluczowe – to, kto zasiada w ZP, na ile jest zaangażowany, jaki ma obraz sytuacji. Tego nie da się opisać jakąś prostą regułą, chociaż wiem, że zrobiłaś to kiedyś w jakimś poście na blogu. Dla mnie najważniejsze było to, by byli to ludzie z różnych obszarów organizacji (programista, analityk, konsultant SAP, specjalista HR), z różnym stażem, ale z tym samym wysokim zaangażowaniem.

DS: Tak, przyznaję, nie musiałam zanadto Was zachęcać do ćwiczeń i dyskusji. Bardzo produktywnie mi się z Wami pracowało. I naprawdę tak było, nie mówię tego na potrzeby bloga. Dostrzegłam wtedy, że rzeczywiście macie taką kulturę organizacyjną, w której nie marnuje się czasu. Od razu przechodzi się do meritum sprawy. Przyznaję jednak, że z perspektywy czasu zmieniłabym jedną rzecz… Następnym razem zadbałabym o jakąś inną salę konferencyjną. Mam na myśli to, w kolejnych moich projektach większą wagę będę przywiązywała do przestrzeni. Bo jeśli chcemy pracować w grupie, prowadzić burze mózgów, dyskusje pogłębione, to musi być na to odpowiednie miejsce.

JS: Fakt, tego już nie zmienimy. Może sala, z konferencyjnym układem stołów nie była najszczęśliwsza i nie zastanawialiśmy się jak to wpłynie na pracę na spotkaniu, ale teraz już wiem, że jednak ma to olbrzymie znaczenie. Za to mogliśmy bez problemu komunikować się na Skype z pracownikami z innych lokalizacji. Co nie było bez znaczenia, w końcu projekt obejmował wszystkie lokalizacje firmy.

DS.: Muszę przyznać, że szczególnie podobała mi się komunikacja projektu i kontekst, w jakim przedstawiany był projekt. “Wiwisekcja”, bo tak nazywała się akcja, nawiązywała do operacji na otwartym mózgu. Operacji, która musi być przeprowadzona sprawnie, precyzyjnie i “po coś”. Tak zresztą komunikowałaś akcję na każdym z jej etapów: na starcie (gdy trzeba było zaangażować ludzi do badania marki), w trakcie (gdy trzeba było zakomunikować efekty prac ZP) i na końcu (gdy trzeba było ogłosić wyniki oraz plan działań). Dzięki, że zechciałaś podzielić się kilkoma zdjęciami, na których możemy oglądać zalew balonów, “mózgi antrystresowe” czy pojedyncze komunikaty.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

JS: Komunikacja wprost przełożyła się na responsywność ankiet. Aż 62 % plus 30 Pracowników wzięło udział w badaniach pogłębionych i fokusach. To wcale niemało przy założeniu, że duża część załogi zwykle pracuje poza firmą.

DS: A tak w ogóle, to strasznie było?

JS: Absolutnie nie! Dla mnie to była to sinusoida uciech! Od „Ale super, robimy fajne rzeczy” do: „Rany, czy my damy radę? Za co myśmy się wzięły?” 😉 😉 😉.  Super, że zaangażowały się osoby, które na co dzień nie mają do czynienia z Employer Brandingiem, bo pracują w IT, przy technologiach SAP. Co ważne, nikt z zaproszonych do ZP osób się nie wycofał. To też uważam za sukces.

DS: Skoro tytuł blogowego wpisu zapewnia, że to opis projektu bez fikcji i laurki, to czy jest jeszcze coś, co sprawiało, że nie zawsze było łatwo i prosto?

JS: Sytuacja teraz jest taka: mamy opracowany plan działań online/offline skierowanych do wewnątrz/na zewnątrz organizacji. Mamy je rozłożone na najbliższe 2 lata, gdzie najważniejsze miejsce zajmują oczywiście sprawy najpilniejsze. To wszystko przygotowane zostało na bazie audytu marki, benchmarku i z uwzględnieniem charakterystyki grup docelowych. Wiemy co jest naszym Employee Value Proposition i jak chcemy to zakomunikować. W tej chwili opracowuję program wewnętrznych ambasadorów marki. Chcę stworzyć zespół, który wraz ze mną będzie dbał o poszczególne działania EBowe, o to czy przyjęta strategia będzie realizowana. Ale, ale… nie wszystko idzie tak gładko. Najpierw muszę uporać się z budżetem i postarać się zaangażować ludzi do projektu wewnętrznego. Takie działania w ogólnym rozrachunku nie są tak wysoko „wyceniane”, jak projekt zewnętrzny (to naturalne, że w pierwszej kolejności dedykuje się specjalistów do pracy z Klientem i na tym polu zarządza dostępnymi zasobami). Na szczęście mam wokół siebie życzliwe osoby, które „wyszarpią” dla tego projektu wolne godziny.

Oczywiście wyzwaniem jest zawsze praca z Zarządem. Tu nie ma lekko. Każde spotkanie to dyskusja oparta na dowodach. Ale po to zrobiliśmy badania marki, żeby zawsze je mieć pod ręką 😉. Co jest więc dla mnie teraz kluczowe? Żeby nie zwalniać. Po to wytworzyliśmy atmosferę zmiany, żeby teraz iść w odpowiednim tempie do przodu. Tego oczekują ode mnie koleżanki i koledzy. To oni są dla mnie teraz szefami. Chociaż starają się mi pomóc, to jednak czuję, że to na mnie leży główny obowiązek zaopiekowania się tematem Employer Branding. Nie mogę ich zawieść. Projekt firmuję własną twarzą, jak również tymi, którzy stanęli za nim murem. Dlatego też mam zamiar zadbać o to, by ludzie na bieżąco wiedzieli co się w tym obszarze dzieje. Między innymi po to za chwilę stworzymy naklejki, które firmować będą wszelkie następne działania wynikające ze strategii EB (BTW: wrzucę je na bloga, jak tylko ujrzą światło dzienne). Trochę na wzór działań Unii Europejskiej, która poprzez ogłaszanie ile środków przeznaczyła na dane działanie dba o promocję swoich wewnętrznych programów. My może tych środków nie mamy aż tak dużo, ale za to mamy dużo chęci. A to, z perspektywy czasu, zawsze najbardziej procentuje.

DS: Dziękuję Asiu za to, że zechciałaś podzielić się swoją perspektywą ze wspólnego projektu. To była przyjemność z Wami pracować. Nie tylko we Wrocławiu, gdzie znajduje się Wasza i moja centrala, ale w „moim” Poznaniu. Zwłaszcza na ul. Marcelińskiej. Dzięki temu mogłam wrócić w miejsce, gdzie zaczęła się moja przygoda z Employer Brandingiem (w tym samym budynku pracowałam będąc w Allegro).

JS: Ależ proszę bardzo! I do zobaczenia na EBowym szlaku!

***

Notka bio: Joanna Sieradzka oprócz tego, że jest Koordynatorką ds. Employer Brandingu w HICRON, permanentnie i z wzajemnością kocha wszystkie psy świata, uwielbia ludzi z dobrą energią (sama ma jej zresztą dużo!), a także jest organizatorką spotkań EBMASTERS w Poznaniu.

***

1 komentarz: “Employer Branding bez fikcji. Jak zaprojektowaliśmy strategię marki w HICRON w trzy miesiące [case]

Zostaw komentarz

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.