Kontrola to zjawisko wieloaspektowe. Możemy mówić o kontroli na poziomie kultury panującej w organizacji, jak też kontroli sprawowanej przez konkretne jednostki. Kontrola może mieć charakter rozwojowy, wspierający, ale też paranoiczny i patologiczny.

 

Z Sabiną Sadecką rozmawia Agnieszka Szmidel.

 

[Agnieszka Szmidel] Z czym kojarzy Ci się wyrażenie: kontrola w organizacji?

[Sabina Sadecka] Kontrola to zjawisko wieloaspektowe. Możemy mówić o kontroli na poziomie kultury panującej w organizacji, jak też kontroli sprawowanej przez konkretne jednostki. Kontrola może mieć charakter rozwojowy, wspierający, ale też paranoiczny i patologiczny.

 

Na przykład?

Zacznijmy od poziomu firmy. Przykładem kultury opartej na kontroli jest tzw. kultura hierarchii. Kulturę tę najłatwiej dostrzec – wraz ze wszystkimi jej wypaczeniami – w urzędach. Cechuje ją biurokracja, bezosobowość, formalizm struktur i procedur oraz ścisła kontrola pracowników. Marazm wielu spośród urzędników jest dobitnym dowodem na to, jak bardzo nadmierna kontrola może podciąć pracownikom skrzydła. Zbytnie kontrolowanie przynosi często efekt przeciwny do zamierzonego – rozluźnienie dyscypliny, spadek efektywności, demoralizację załogi. Podobny efekt obserwuje się przecież w rodzinach – te spośród dzieci, które były nadmiernie kontrolowane przez swoich rodziców, mogą w dorosłości zupełnie nie radzić sobie z życiowymi wyzwaniami,  reagować na nie biernie, apatycznie. Lub odwrotnie – osoby kontrolowane wyrastają na zbuntowane i niedojrzałe „wieczne dzieci”, gdyż nikt nigdy nie okazał zaufania ich umiejętnościom. Proszę zatem spojrzeć na pracowników włożonych w gorset kontroli właśnie przez pryzmat zachowań rodzinnych, a analogie nasuną się same.

 

Kulturę hierarchii odnajdziemy w takich miejscach jak sieć restauracji McDonald’s. gdzie każdy krok, jaki wykonuje pracownik pierwszej linii objęty jest procedurą, odstępstwa od niej są monitorowane i raportowane.

 

Przeciwieństwem kultury hierarchii jest kultura klanu, właściwa przede wszystkim firmom rodzinnym. Skoro znamy się od lat, łączą nas wspólne cele i wartości, a nawet więzi pokrewieństwa lub przyjaźni, to nie potrzebujemy do wykonywania swojej pracy procedur monitorowania pracowników. Ufamy sobie i przymykamy oko na swoje potyczki i błędy. Organizacja trwa dzięki lojalności pracujących w niej ludzi. Miałam niebywałą przyjemność pracować z firmami o kulturze klanu, czuje się obecne w nich ponadprzeciętne zaangażowanie pracowników,  nikt nie mówi w nich „to nie moja działka, nie będę się tym zajmować. Dominuje praca zespołowa i wzajemne zaufanie.

 

Skoro firma to też ludzie,  jak w takim razie niektórzy kontrolują innych – czy są jakieś ”typy” ludzi, którzy bardziej kontrolują?

Dużą rolę w tym, na ile jesteśmy skłonni kontrolować innych, odgrywa nasz temperament. Osoby choleryczne pragną, żeby wszystko było zrobione tak, jak one tego chcą. Mogą nie mieć skrupułów przed inwigilowaniem pracowników, jeśli służyć ma to realizacji ich wizji. Są dominujące, kontrolujące, wybuchowe. Większość moich wypalonych zawodowo klientów ma za szefów choleryków. Sama miałam kiedyś za szefa choleryka, który powtarzał mi do znudzenia: „Sabina, ufać znaczy kontrolować”.

 

Inaczej rzecz się ma z szefem melancholikiem. O ile choleryk kontroluje, bo wszystko ma być zrobione dokładnie według jego widzimisię, o tyle melancholik będzie monitorował swych pracowników, aby wykonywali oni swoje zadania perfekcyjnie. Melancholik ceni sobie terminowość, porządek, dyscyplinę. Jeśli wśród swych podwładnych nie napotka innych melancholików, może mieć tendencję do nadmiernego kontrolowania.

 

Kontrola może też u jednostki przyjmować formy patologiczne. Szef o osobowości paranoidalnej będzie się po swoich współpracownikach spodziewać jedynie złych rzeczy, będzie ich nieustannie  szpiegować po to, by uzyskać potwierdzenie swoich podejrzeń. Jest nieufny i podejrzliwy, wszędzie węszy oszustwo i złe intencje. Dodatkowo – osoba paranoidalna przekonana jest zawsze o swojej racji. Powiedzmy sobie szczerze – mianowanie osoby paranoidalnej na menedżera to doskonały patent na uczynienie piekła z miejsca pracy.

 

Kiedy kontrola może pomagać pracownikowi, a kiedy szkodzi jego rozwojowi?

Wyobraźmy sobie, że rozpoczynamy nową pracę w centrum obsługi klienta. Uczymy się, jak odpowiadać na skargi klientów przez telefon. Bardzo możliwe, że nagrywanie naszych rozmów z klientami (oczywiście, jeśli wcześniej nas o tym poinformowano) i wskazanie nam naszych błędów, przyczyni się do rozwoju naszych kompetencji. Gorzej jednak, jeśli tak ścisła kontrola utrzyma się, gdy na swym stanowisku osiągniemy już poziom ekspercki. Wtedy kontrola, instruktaż, zbyt częsta ocena może nas jedynie zniechęcić. Ken Blanchard, autor koncepcji Sytuacyjnego Przywództwa postuluje, aby zarządzać elastycznie, dozując kontrolę w zależności od stopnia rozwoju i motywacji pracownika.

 

Zwiększenie kontroli pracowników może też być naturalną konsekwencją rozwoju organizacji. Larry Greiner, kiedy przeanalizował historię zmian 500 największych amerykańskich przedsiębiorstw zauważył, że większość organizacji dochodzi w swym rozwoju do takiego etapu, na którym pracownicy cieszą się większą swobodą niż chcieliby tego ich przełożeni. W efekcie dochodzi do tzw. kryzysu kontroli. Przełożeni próbują odzyskać władzę, którą utracili, delegując na pracowników zbyt wiele zadań. Na szczęście większość organizacji potrafi wyjść z kryzysu kontroli i przejść do dojrzalszej fazy koordynacji.

 

Kiedy więc możemy mówić o dojrzałej organizacji pod względem kontroli – i dobrej kontroli, służącej organizacji?

Dobra kontrola to jawna  kontrola postępów, realizacji celów, pomiar przyrostu kompetencji. Istotą tak rozumianej kontroli jest sprzężenie zwrotne. Kontroluję pracownika, ale daję mu również informację, na ile spełnia założone przeze mnie standardy pracy i pozwalam się do efektów kontroli ustosunkować, wytłumaczyć oraz jakość tej pracy poprawić. Taki nadzór ma szansę stać się dla pracownika motywujący.

 

Choć, jak wspomniałam wcześniej, mówiąc o koncepcji Kena Blancharda, nie każdy pracownik kontroli potrzebuje. Jeśli mamy do czynienia z ekspertem, czyli pracownikiem o bardzo wysokich kompetencjach, a przy tym wysoce zaangażowanym w wykonywaną pracę, nadzór może podziałać na niego demotywująco. Pracownik taki najbardziej potrzebuje okazywania mu zaufania i stawiania przed nim nowych wyzwań.

 

Co zrobi szef pracownika takiej organizacji?

Bardzo ważne jest zawarcie z pracownikiem  – niezależnie czy mamy do czynienia z ekspertem czy z laikiem – czytelnego kontraktu psychologicznego zawierającego obustronne zobowiązania i oczekiwania. Kontrakt taki – w przeciwieństwie do kontraktu oficjalnego – nie musi być sporządzony na piśmie. Możemy go zawrzeć podczas swobodnej rozmowy z pracownikiem podczas pierwszego dnia pracy albo przy okazji rozmowy oceniającej. Kontrakt taki powinien wyraźnie opisywać, w jakim zakresie pracownik będzie miał swobodę, a w jakim patrzeć mu się będzie na ręce.

 

Mój najważniejszy biznesowy nauczyciel – Jacek Santorski – zaleca, aby konstruując kontrakt psychologiczny posiłkować się tzw. modelem 3E – engagement, explanation i expectation of clarity. Engagement, czyli angażowanie pracownika w podejmowanie decyzji, które mają go dotyczyć, explanation, czyli wyjaśnianie korzyści, jakie daje dana procedura i – najważniejsze – expectation of clarity, czyli jasność wymagań stawianych przed pracownikiem. Innymi słowy  – kontroluję pracownika, ale pracownik ma szansę wpłynąć na procedury kontroli. Wie, po co one są i ma świadomość, z czego dokładnie będzie rozliczany.

 

Przeciwieństwem modelu 3E jest – i tu pojawi się moje ulubione pojęcie z zakresu anty-HR – „mushroom management”, styl zarządzania przypominający uprawę pieczarek. Pieczarki – jak wiadomo – uprawia się, trzymając je w zupełnej ciemności, zalewa je się obornikiem, a gdy tylko podrosną – ucina im się głowy. Pracownik nie wie, co jest kontrolowane, po co, i jakie są tej kontroli konsekwencje. Dowiaduje się za to o tym dość dobitnie podczas rozmowy, w której wręczane jest mu wypowiedzenie.

 

Od czego zaczyna się moment, kiedy kontrola wymyka się spod kontroli?

Często proces wytyczania celów i rozliczania z nich w organizacjach kuleje. Wtedy muszą się one posiłkować innymi „procedurami”. W efekcie monitorują czas, jaki dany pracownik spędza na portalach społecznościowych czy rozmawiając przez komunikatory, myląc tym samym  pojęcie efektywności pracy z pojęciem efektywnego spędzania czasu w pracy.

 

Furtką do nadużyć są tzw. badania „mystery client”. Pracownicy kontrolowani są przez  podstawionych klientów, których zadaniem jest wychwycenie, na ile pracownicy realizują standard obsługi obowiązujący w danej firmie. Wszystko jest w porządku, jeśli pracownik jest świadomy takiej formy weryfikacji jego pracy. Gorzej, jeżeli nie ma pojęcia, że ukryty klient pewnego dnia się w jego pracy pojawi. Nie dziwi zupełnie ogromny poziom rozżalenia i frustracji u tak monitorowanego pracownika.

 

Kontroli poddawana też być może lojalność pracownika, na ile utrzymuje on w tajemnicy firmowe know-how i czy nie nawiązuje kontaktów z konkurencją. Przeprowadzałam kiedyś diagnozę potrzeb szkoleniowych u nowego klienta. Problemem tej organizacji była nadmierna rotacja personelu. Odbywałam wielogodzinne rozmowy z kilkunastoma kierownikami. Rozmowy „nie kleiły się”. Zrozumiałam powód tego nie „klejenia się”, gdy jeden z kierowników odprowadzając mnie, na schodach, wyznał, że w sali, w której siedzieliśmy, zamontowane zostały podsłuchy. Straciłam w ten sposób cały dzień pracy, a firma straciła mnie jako doradcę.

 

Coraz powszechniejszy jest też niestety zwyczaj mierzenia cech psychometrycznych pracownika (jego osobowości, temperamentu, inteligencji, predyspozycji zawodowych) i traktowania ich wyników jako wyroczni przy zatrudnianiu, awansowaniu czy zwalnianiu pracownika. Często wyniki takiego badania wykorzystywane są zupełnie bez zachowania zasad psychometrii wpajanych psychologom. Wyniki testów udostępniane są dodatkowo osobom trzecim – bez zgody pracownika, dosłownie  krążą po firmie! Pracownik nie ma kontroli nad tym, jak wyniki zostaną zinterpretowane, gdyż interpretują je osoby bez przeszkolenia, zupełnie przypadkowe. Trafił kiedyś do mnie klient zwolniony ze stanowiska szefa jedynie dlatego, że w jego teście osobowości zbyt nisko zarysowały się cechy przywódcze…

 

To wszystko brzmi przerażająco. Jakie mogą być skutki takiej inwigilującej kontroli dla pracownika, Twojego potencjalnego klienta?

Kontrola może przyjąć formy naruszające poczucie integralności człowieka. Może być przejawem organizacyjnej przemocy, mobbingu. Stawia pracownika w pozycji bezsilności, bezradności i utraty kontroli nad sytuacją. Każdy z nas ma przecież na koncie e-mail wysłany do znajomego w godzinach pracy, obejrzenie kilku śmiesznych filmów czy wyjście na lunch, które się wyjątkowo przeciągnęło.

 

Bycie kontrolowanym prowadzi do obniżenia poczucia własnej wartości, wzmaga postawę lękową, w efekcie obniża naszą kreatywność i efektywność. Stres związany z miejscem pracy bardzo często przenosimy do domu.

 

A co z wypaleniem zawodowym? Jak ono się ma do nadmiernej kontroli pracownika?

Poczucie bycia nadmiernie kontrolowanym oczywiście skutkuje między innymi wypaleniem zawodowym. Wypalenie poznamy u siebie po uczuciu chronicznego zmęczenia,  nieuzasadnionych atakach niepokoju, bezsenności, poczuciu ogólnego zniechęcenia i rozdrażnienia, negatywnych  myślach. Jeśli rano budzisz się ze ściśniętym żołądkiem i myślisz tylko o tym, jak bardzo nienawidzisz swojej pracy, najpewniej już dotknęło cię wypalenie zawodowe. Warto w takiej sytuacji rozważyć zmianę pracy, zwłaszcza jeśli mamy nad sobą szefa paranoika. Ochroną przed jego paranoiczną  podejrzliwością jest jedynie usunięcie się z jego pola rażenia.

 

Gdzie jest granica między poczuciem zastraszenia przez firmę, a poczuciem totalnej swobody działań?

Nie namawiam nikogo do przymykania oczu na pracownicze wybryki. „Grzech pobłażliwości” to kolejna – poza nadmiernym kontrolowaniem – zmora polskich organizacji. To za to, co się sprawdza to tzw. management by walking around, czyli taki sposób zarządzania, w którym szef ma stały kontakt – w czasie i przestrzeni – ze swoimi pracownikami. Kontrola ma w tej wersji zarządzania charakter relacji, a nie biernego przyglądania się pracownikowi z boku, lub – o zgrozo! – z ukrycia. Lojalność uzyskuje się dzięki poczuciu wspólnoty, a nie zagrożenia. Dojrzały menedżer znajdzie w sobie miejsce i na kontrolę, i na zaufanie. Ten mniej dojrzały ucieknie w szpiegowanie pracowników. Zwłaszcza jeśli nad sobą ma kogoś, kto szpieguje jego.

 

Aby nie kończyć tego wywiadu tak ponuro dodam, że zaufanie do innych może przedłużyć nasze życie. Przeprowadzone na grupie 500 dorosłych osób badanie, opublikowane w „Psychosomatic Medicine” wykazało, że osoby skrajnie podejrzliwe umierają młodziej i cechuje je ogólnie gorszy stan zdrowia. Ufajmy więc innym i ćwiczmy się w zaufaniu.

 

Wywiad ukazał się w “PersonelPlus” 12/2011.

Z Sabiną Sadecką rozmawiała Agnieszka Szmidel.

źródło grafiki tu.

Pin It

4 komentarze: “Nadmierna kontrola podcina pracownikom skrzydła

Zostaw komentarz