Jeden z profesorów ze studiów mojego brata zaczynał zajęcia od bardzo ważnej dla siebie tezy. Gdy tylko wchodził na salę wykładową pełnym uniesienia głosem mówił do studentów kierunku ogrodnictwa: „Łąkoznawstwo… Matka wszystkich nauk!”. Przekonanie z jakim wygłaszał te słowa przypomina mi nadzieję, jaką pokłada się obecnie w Employer Branding.
Uwielbiam swoją pracę (btw: która właściwie pracą, w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, nie jest. Ale o tym kiedy indziej). Ci, z którymi spotykam się na szkoleniach, konferencjach, czy przy okazji realizacji strategii EB w organizacjach – swoje zadania wykonują z naprawdę dużym zaangażowaniem. Specjaliści od rekrutacji, komunikacji wewnętrznej, rozwoju pracowników, benefitów i innych gałęzi „świata HR”. Wszyscy zabiegani, zawaleni ilością wakatów do zapełnienia, celów do spełnienia, raportów do wykonania. Pracujący w dużych korporacjach, jak i w małych firmach. Anie, Beaty, Kasie, Krzysztofy i Marciny. Z różnym bagażem (czasem większym, czasem mniejszym) przeprowadzonych przez siebie działań wizerunkowych.
Wiele z tych osób, chociaż rozsianych po całej Polsce, łączy jedna cecha. Wyasygnowani i namaszczeni przez swoich dyrektorów do działań Employer Branding rozpoczynają nową przygodę z małą obawą. Z początku mając wręcz 100% pewności za co konkretnie będą odpowiadać, z biegiem tygodni z lekkim niedowierzaniem przyjmują kolejne cele do realizacji. Pytają siebie: czy, jeśli zajmuję się wizerunkiem marki pracodawcy, to odpowiadam absolutnie za wszystko? Czy to oznacza, że mam w tej chwili na swojej głowie rekrutację, adaptację, a także budowanie zaangażowania, rozwój narzędzi komunikacji wewnętrznej, nie mówiąc już o zarządzaniu kulturą organizacji? Czy to oznacza, że teraz to już zamieszkam w firmie, bo dnia mi nie starczy, by to wszystko jakoś spiąć razem i ogarnąć jednym mianownikiem, jakim odtąd ma być Employer Branding?
Te pytania nie wzięły się znikąd. Bohaterowie mojego artykułu początkowo sądzili, że zajmować się będą po prostu wdrażaniem działań wizerunkowych wspierających tworzenie marki „pracodawcy z wyboru”. Byli przekonani, że będą odpowiadać za budowanie odpowiednich skojarzeń związanych z brandem pracodawcy w grupach celu i z taką też myślą zabrali się do projektowania strategii i wynikającego z niego harmonogramu. Myśleli (i słusznie), że po przeprowadzonej analizie sytuacji oraz po opisaniu targetu i zdefiniowaniu Employee Value Proposition usiądą w większym gronie do planowania takich działań, jak np. strona kariery, nowy layout ogłoszeń, wirtualna wycieczka po biurze, obecność w mediach społecznościowych (to z działań zewnętrznych), a także (a właściwie przede wszystkim) na przykład za: program referencyjny, handbook dla nowych pracowników, event „Dni Kariery” dedykowany wszystkim departamentom (to z działań wewnętrznych).
No właśnie, INFORMOWAĆ oraz WPŁYWAĆ na opinie kandydatów i pracowników poprzez BUDOWANIE ODPOWIEDNICH SKOJARZEŃ I OBIETNIC kryjących się za elementami marki, a które wynikają z jej mocnych, wyróżniających się na rynku oraz wartościowych dla targetu aspektów pracy. To jest zasadnicza idea wynikająca z Employer Branding. Idea, która przenikać powinna wszystkie funkcje personalne i stać za każdym doświadczeniem w relacji „pracodawca – kandydat” oraz „pracodawca – pracownik”. Idea wspierająca, pomagająca, ułatwiająca realizację Candidate&Employee Experience, jednak nie zastępująca i nie zdejmująca odpowiedzialności z takich funkcji i procesów, jak: selekcja i rekrutacja, budowanie zaangażowania, komunikacja wewnętrzna, szkolenia i rozwój, kadry i płace, itp.
Ci, co zarzucają kolejnymi zadaniami wizerunkowymi wspomnianą Anię, Beatę, Kasię, Krzysztofa i Marcina niech zauważą, że i tak Employer Brandingiem nie załatwimy wszystkich bolączek pracodawcy. Nawet nie warto próbować, bo tylko stracimy czas i pieniądze. Najlepiej dla naszych organizacji będzie, jeśli szybko zrozumiemy, że nawet najciekawiej zaprojektowana ulotka na targi pracy nie zaangażuje kandydata, jeśli opinie pracowników w sieci będą przeczyć temu, co w niej napisaliśmy. Nawet świetnie skrojony na potrzeby nowego pracownika handbook nie wpłynie na niego tak bardzo jak reakcja w zespole na nową osobę i codzienne relacje z przełożonym w pierwszych tygodniach pracy. Owszem, wymienione przeze mnie narzędzia EB pozyskają zainteresowanie odbiorcy być może na tyle, że przyjmie on ofertę pracy, ale to, czy pozostanie w organizacji (i będzie zaangażowany!) czy też nie decydować będzie zupełnie coś innego. Będzie to… kultura organizacji. Swoiste DNA pracodawcy. Coś, co określa firmę w każdym jej wymiarze: biznesowym, ludzkim, procesowym. Moim osobistym zdaniem (choć uwielbiam swoją pracę i EB, zatem wcale niełatwo mi się z tym pogodzić), to właśnie ona jest niekwestionowaną „matką wszystkich nauk”. Tłumacząc na nasze – określa ona wszystkie funkcje personalne: ich założenia, zasady i elementy. Nie jest to Employer Branding oraz, przykro mi Panie Profesorze mojego brata z czasów studiów – ale nie jest to również łąkoznawstwo ;-).