Od diagnozy do działania: jak krok po kroku zbudować kulturę, która wspiera biznes? Praktyczny przewodnik dla HR i EB

Osobiście bardzo mnie to dziwi. Firmy inwestują swój czas w proces wybierania wartości, a gdy lista jest już gotowa – zawieszają ją na www. I na tym ich praca się kończy. A przecież tutaj ona dopiero się zaczyna. To początek przygody! Sprawdź co zrobić by realnie zacząć wdrażać wartości w życie organizacji.

Wielu z nas zadaje sobie pytanie: jak przestać o kulturze tylko mówić, a zacząć nią świadomie zarządzać? Jak przejść od abstrakcji do konkretnych danych i planu działania? Wreszcie, jak przełożyć idee na rzeczywistość funkcjonowania organizacji tak, by wartości, które niesie marka i jej firma, doświadczał klient, kandydat i pracownik?

Podobny proces przeprowadziłam dla wielu organizacji, tych większych i mniejszych. I choć możesz skopiować go do siebie właściwie 1:1 (śmiało!), to pamiętaj też, żeby modyfikować go w zależności od zasobów Twojej firmy.

MODUŁ: Diagnoza kultury. Tu odpowiadamy na pytanie „Jaki jest obecnie stan naszej kultury organizacyjnej?”.

Na co warto uważać:

• nie zaczynaj rozmów od pomysłów „co zmienić”. Nie jesteś w stanie rozwiązać problemu, którego nie rozumiesz. Dlatego jeszcze nie generuj możliwych działań, lecz skup się na poznaniu co obecnie wspiera, a co hamuje biznes, który współtworzysz,
• nie potrzebujesz poznać opinii wszystkich pracowników. Oczywiście, jeśli jesteś małą firmą (ok. 50 osób), to możesz to zrobić, ale jeśli pracujesz w większej organizacji, to rozważ rekrutację celowaną (o tym niżej).
• już na początku procesu wyraźnie przekaż liderom organizacji (zarząd, top management), że to po ich stronie będzie obowiązek podjęcia decyzji. Nie po Twojej (jako człowieka HR). W definiowaniu wartości nie ma demokracji. Możemy (i powinniśmy) rozważyć perspektywę wszystkich grup docelowych, ale to bynajmniej nie jest tak, że uśredniamy odpowiedzi i wybieramy zachowania i postawy, które „pasują wszystkim”. Celem naszego procesu jest zdefiniować wartości oraz na ich fundamencie wprowadzić rozwiązania, które rozwijają biznes, działający w określonym kontekście, na danym rynku, zatrudniający określony mindset ludzi,
• ten proces jest iteracyjny. Jeśli potrzebujesz na etapie syntezy wrócić do badań – zrób to. Jeśli na etapie nazywania wartości potrzebujesz jeszcze raz rozmowy o strategii biznesowej i strategii marki – zrób to.

Krok 1. Warsztat z top managementem:

• zacznij od prostego ćwiczenia, które natychmiast zaangażuje uczestników. Poproś, aby każdy na post-it napisał jedno słowo, ale takie, które najlepiej opisuje obecną kulturę firmy. Zbierz kartki na tablicy i wspólnie omówcie wyniki. Co się powtarza? Co zaskakuje? To proste narzędzie w kilka minut zbuduje fundament pod dalszą dyskusję,
• przedstaw uczestnikom Model Wartości Konkurujących, który wyróżnia cztery archetypy kultury organizacyjnej. Tu pobierzesz kwestionariusz OCAI i sprawdzisz wynik w kilka sekund: OCAI_kwestionariusz,
• porozmawiajcie o uzyskanych wynikach przez każdego warsztatu. Zastanówcie się jakie cechy każdej z kultur wspierają rozwój biznesu. Czy jest to może klan i skupienie na ludziach, współpraca, poczucie wspólnoty? A może bardziej adhokracja z dynamiką, innowacyjnością i podejmowaniem ryzyka ? Może zobaczycie na Waszych wykresach, że to jednak kultura rynku z orientacją na wyniki i fokusem na osiąganie celów jest najsilniejsza? Być może okaże się jednak, że jest nią hierarchia ze swą strukturą, kontrolą i stabilnością. Omówcie wykresy zwracając uwagę na różnicę pomiędzy stanem obecnym a pożądanym (tzw. luka kulturowa),
• ustalcie wspólny wykres. Nie idźcie na kompromis, ale zdecydujcie który typ kultury ma być najsilniejszy. Nie każdy, nawet nie trzy. Zdecydujcie się na jeden, ewentualnie dwa typy kultur. Porozmawiajcie co to oznacza dla biznesu. Odwołując się do misji i celów biznesowych zdefiniujcie: jakich ludzi potrzebujecie w organizacji, by wspólnie z Wami ten biznes rozwijali. Porozmawiajcie jakich postaw oczekujecie od liderów, którzy mają być przykładem do naśladowania,
• na koniec warsztatu pokaż 2-3 slajdy z przykładami znanych firm (np. Google jako Adhokracja, McDonald’s jako Hierarchia), które reprezentują każdy z typów kultury,
• zbierz informacje od Uczestników, ale nie deklaruj niczego. Jeszcze decyzja nie została podjęta, jesteś bowiem na początku procesu.

Krok 2.: Warsztatowa Mapa Kultury z grupą liderów:

• tu kluczowe jest by porozmawiać jak kultura organizacyjna przejawia się w trzech obszarach funkcjonowania organizacji: client experience, employee experience, candidate experience. Dobierz zatem uczestników warsztatu tak, by reprezentowali oni różne działy: sprzedaży, marketingu, obsługi klienta, HR. Mogą to być liderzy, kierowniczki, dyrektorzy i dyrektorki. Oczywiście skład nie może się powielić ze składem z pierwszego kroku,
• zacznijcie od pracy z metaforą. Poproś by każdy z uczestników wybrał przedmiot (jeśli pracujecie stacjonarnie) lub obraz na Muralu (jeśli pracujecie online) i krótko scharakteryzował za jego pomocą jak rozumie kulturę organizacji w trzech obszarach: relacje firmy z klientem, z pracownikiem, z kandydatem. Pogrupujcie skojarzenia według tych obszarów.
• podziel Uczestników na trzy grupy. Niech każda skupi się na jednej perspektywie: klienta, pracownika lub kandydata. Celem warsztatu jest zbadanie jakie zachowania pracowników i jakie wybory organizacji (np. obowiązujące reguły, procedury) świadczą o aktualnym stanie kultury organizacyjnej, dlatego – znów – pilnuj, by uczestnicy nie przeszli za szybko do etapu generowania pomysłów,
• gdy każda z grup przedstawi swój punkt widzenia – wspólnie zastanówcie się nad „stanem pożądanym” kultury organizacyjnej. Co ma się zmienić by realizować misję, strategię biznesową, strategię HR & EB? Wykorzystując technikę „stop – start – continue” skupcie się na tym co warto zmienić, a co zniwelować lub co utrzymać by wprowadzić podążać w określonym kierunku. Co przeszkadza firmie w rozwoju (do wewnątrz, jak i na zewnątrz)? Na tym etapie nie zobowiązuj się do niczego, nie wyrażaj opinii czy dana propozycja zostanie wdrożona czy też nie. Po prostu zbieraj rekomendacje.

Krok 3.: Warsztatowa Mapa Kultury z grupą specjalistów/eksperek:

• możesz skopiować powyższy warsztat i przeprowadzić go według tego samego konspektu.

MODUŁ: analiza i synteza danych. Tu odpowiadamy na pytanie „Jacy chcemy się stać i co powinniśmy zrobić by w tym kierunku doskonalić organizację?”:

Jak pisałam wyżej, w tym procesie nie ma demokracji. To nie jest tak, że ze wszystkich opinii wyciągniesz średnią i będziesz mieć model pożądanej kultury organizacyjnej. Tę decyzję podejmuje top management. Ale żeby była ona rzeczywiście przemyślana, przygotuj syntezę danych:

• zbierz wszystkie wnioski w trzy grupy: perspektywa top manageru, liderów, pracowników. Prześledź gdzie są punkty wspólne, a gdzie występują różnice,
• zaznacz kluczowe wypowiedzi. Zauważ, że na pewno część wskazań będzie wręcz krytyczna. „Klienci nie zostają na dłużej ze względu na długi czas obsługi”, „odchodzący pracownicy skarżą się na brak docenienia”, „zespoły ze sobą rywalizują i nie przekazują informacji – tworzymy silosy”, „moich ludzi w zespole trzyma to, że… trzymamy się razem”, itp. To są prawdziwe wypowiedzi, które zebrałam w trakcie ostatnich badań dla dużej organizacji (+1200 osób). Dlatego warto zapisywać je na bieżąco (już teraz AI zrobi to za Ciebie!), by móc na finalnym spotkaniu do nich wrócić (poniżej),
• na tym etapie nie tylko zbierasz wnioski, Ty je syntetyzujesz. Zadaj sobie pytanie: co z tego wynika? Czy opinie grup układają się w jakiś wzorzec? Czego jeszcze nie wiemy o sobie, a powinniśmy sprawdzić?,
• nie musisz sam/sama odpowiadać na te pytania. Zbierz interdyscyplinarny zespół projektowy (np. 6-8 osób) lub zespół HR. Pochylcie się nad wnioskami i wspólnie je omówcie.

MODUŁ: definiowanie wartości. Jak nazwać to, co ważne?

• znasz pewnie sformułowanie, że „granice Twojego języka są granicami Twojego świata”. Pogrupuj wnioski wg klucza: jaka wartość za nimi stoi? Nazwij je przekładając abstrakcyjną wizję kultury na konkretne, spójne z marką wartości,
• przykład: wiesz już, że chcecie być np. „bardziej innowacyjni” (Adhokracja). Ale co to właściwie dla Was znaczy? Ten moduł pomaga ubrać kierunek w słowa, które mają moc i są autentyczne. Może przydać Ci się tu ćwiczenie, które uruchomi myślenie poza schematami: „Gdyby nasza idealna kultura była innowacyjnym pojazdem / miastem / instrumentem muzycznym, to czym by była i dlaczego?”. Albo: „Jeśli mieliby o nas mówić w TV i w świecie internetu jako o „innowacyjnej firmie”, to w czym to by się miało przejawiać? Na co zwróciliby uwagę odbiorcy artykułu czy reportażu?”,
• na tej podstawie zbuduj listę wartości (iteracja), ale sformuj je w inspirujące hasła. Przykład: zamiast „Innowacja” -> „Pytaj 'dlaczego?’, aż zabraknie pytań”.
• spotkaj się z zarządem i przedstaw listę wartości (więcej, niż potrzeba). Rolą top managementu jest jej przedyskutowanie i wybranie tylko tych najważniejszych wartości, które budują DNA firmy.

MODUŁ: wdrażanie wartości. Od słów do działań!

• wróć do propozycji zebranych w trakcie każdego z warsztatów, zastanów się też indywidualnie, porozmawiaj ze specjalistami HR, z dyrektorami najważniejszych obszarów biznesowych. Jednym słowem: zbierz jak najwięcej pomysłów na działania wdrażające określoną wartość w organizacji.

Nazwanie wartości to dopiero początek. Prawdziwa zmiana zachodzi wtedy, gdy wartości znajdują odzwierciedlenie w codziennych działaniach, procesach i decyzjach.

Krok 1.: Wprowadzenie do modelu zmiany. Przedstaw uczestnikom Model Wpływu (The Influence Model) McKinsey’a, który pokazuje cztery kluczowe dźwignie zmiany w organizacji:

1. Budowanie zrozumienia i przekonania (Co ludzie myślą?)
2. Wzmacnianie przez formalne mechanizmy (Jakie są procesy i systemy?)
3. Rozwijanie umiejętności i talentów (Co ludzie potrafią?)
4. Modelowanie pożądanych zachowań (Co robią liderzy?)

Dla każdej z przyjętej wartości wygeneruj co najmniej dwa konkretne pomysły lub „reguły gry” na działania wdrożeniowe.

Przykład: Wartość: Ludzie ponad procesy.

• Zrozumienie: Comiesięczne spotkania „All-hands” z transparentną sesją Q&A.
• Mechanizmy: Wprowadzenie premii zespołowej obok indywidualnej.
• Umiejętności: Szkolenia z feedbacku i komunikacji między działami.
• Modelowanie: Liderzy publicznie doceniający sukcesy innych zespołów.

Proces definiowania wartości to nie wszystko. Inne metody badawcze, z których możesz skorzystać:

• Badania ilościowe: regularne puls-checki lub coroczne badania zaangażowania z pytaniami dotyczącymi wartości i kultury. Pozwalają śledzić trendy w określonym czasie.
• Wywiady pogłębione (IDI): indywidualne, poufne rozmowy z pracownikami (szczególnie tymi o długim stażu lub z nowo zatrudnionymi) pozwalają zrozumieć „dlaczego?”.
• Zogniskowane wywiady grupowe (FGI): moderowane dyskusje w grupach na temat konkretnych aspektów kultury. Świetne do testowania hipotez i generowania pomysłów.
• Analiza artefaktów: przyjrzyj się, jak firma komunikuje się wewnątrz (newslettery, Slack) i na zewnątrz (social media, strona kariery). Jak wygląda przestrzeń biurowa? Co jest nagradzane w systemach premiowych? To wszystko są nośniki kultury.
• Obserwacja uczestnicząca: Bądź obecny w życiu firmy – na spotkaniach, w kuchni, podczas nieformalnych rozmów. Czasem najlepsze dane zbiera się, po prostu słuchając i obserwując.

Kształtowanie kultury organizacyjnej to nie projekt z datą końcową, lecz ciągły proces. W dodatku taki, który podlega nieustannym zmianom. Zamiast zarządzać nią przez przeczucie, wykorzystaj ustrukturyzowane podejście. Zaczynając od wspólnej diagnozy, przez autentyczne zdefiniowanie wartości, aż po wdrożenie konkretnych działań, zamienisz kulturę z pasywnego tła w aktywne narzędzie wspierające strategię Twojej firmy. A rola HR w tym procesie jest absolutnie kluczowa.

Najważniejszym jednak czynnikiem sprawczym kultury jest styl przywództwa. Liderzy muszą świadomie oddziaływać na obrany kierunek rozwoju kultury organizacji. Pisałam o tym już wcześniej na blogu. Przeczytaj: „Nie uda Ci się bez liderów. Zmiana kultury organizacyjnej”.

Osoba zarządzająca jest obserwowana przez organizację. Czy tego chce, czy nie. Czy to widzi, czy też nie jest tego świadoma. Obserwowana jest cały czas,

Do zadań liderów, w kontekście kształtowania kultury organizacyjnej, należy:

• projektowanie i nieustanne komunikowanie wizji oraz strategii biznesowej,
• kształtowanie środowiska pracy zgodnego z wartościami. Firma mówi: „Jesteśmy innowacyjni?”. Lider powinien w takim razie pozwalać na testowanie i poszukiwanie rozwiązań,
• przykład osobisty: zachowania, komunikacja, relacje, sposób wywierania wpływu, sposób przydzielania uprawnień i zasobów, sposób monitowania efektów, udzielania feedbacku.

Pierwsze sukcesy, które przyniesie proces to będą zapewne te, które łatwo przyjdzie Wam zmierzyć (metryki HRowe). Prawdziwe znaczenie kultury firma poczuje jednak dopiero później. Zwłaszcza w momencie kryzysu. Nigdy nie przychodzi zapowiedziany.

Znasz serial „The Morning Show”? Pisałam o nim ostatnio na moim profilu LinkedIn.

Z doświadczenia projektowego wiem, że z dużym wyzwaniem muszą się mierzyć firmy, które – w wyniku fuzji – stają się jedną organizacją. To nie jest łatwa sytuacja, gdyż połączenie kultur może rodzic pewien pasywizm mniejszego zespołu względem większego. Nie czują się partnerami, którzy jednakowo wnoszą wartość do kultury. Większa organizacja (kupująca) narzuca niejako styl kultury tej mniejszej (kupowana). To może rodzić frustrację, niezrozumienie, bunt. Masz podobny problem? Napisz do mnie, wspólnie opracujemy plan działania.

Photo by Clayton Robbins on Unsplash

https://giphy.com/gifs/viralhog-viral-hog-adorable-little-girl-and-her-army-of-chickens-NPRgEfb3m39wvuphjI