Jak zmierzyć to, co czasem jest trudno uchwytne. Kwestionariusz OCAI do badania kultury organizacji [pobierz]

Wydaje Ci się, że to zadanie jest niewykonalne? Nie dziwię się, jeśli nie bardzo wiesz od czego zacząć.

Wydaje Ci się, że to zadanie jest niewykonalne? Nie dziwię się, jeśli nie bardzo wiesz od czego zacząć. Ponoć definicji kultury organizacyjnej jest ponad 150! Ale mam dla Ciebie dobrą wiadomość! Da się ją zmierzyć, zwizualizować (tak! tak!) i sensownie zaplanować taką zmianę, jaką w jej obszarze chciałbyś widzieć. Przeczytaj o “Modelu Wartości Konkurujących”, pobierz kwestionariusz OCAI (również w j. angielskim) oraz dowiedz się jak przeprowadzić badanie kultury w Twojej organizacji. To będzie chyba mój najdłuższy artykuł na bloga w historii. Ok. 45 minut czytania, wypełniania kwestionariusza i analizy (również pokazanej na przykładach). Jeśli chcesz naprawdę dowiedzieć się jak ten proces przeprowadzić u siebie, to gwarantuję, że będą to BARDZO CENNE minuty.

 

ETAP PIERWSZY – WPROWADZENIE DO METODY OCAI:

Kultura organizacji to sposób zachowania wszystkich członków danej społeczności oraz preferowany styl zarządzania ludźmi i ich doceniania za pracę. To też zbiór nie do końca uświadomionych zasad postępowania w miejscu pracy, to język jakim ludzie się ze sobą komunikują. Dlatego warto pamiętać, że nie jest to, li tylko i wyłącznie, lista haseł i wartości wypisanych w biurze firmy, ale przede wszystkim to jak ludzie zachowują się wobec siebie, np. w… windzie. Gdzie ma nie ma nadzoru innych par oczu, gdzie niewielu jest świadków czyjejś postawy. Czy jej pasażerowie przytrzymają komuś drzwi, gdy ów podbiega spóźniony, czy mówią ‘cześć’ na powitanie, czy uśmiechają się do siebie. Nawet takie z pozoru błahe sytuacje wnoszą wiele do zrozumienia specyfiki pracy w danej firmie.

To często jest właśnie ta prawdziwa kultura organizacyjna, która podskórnie, nie bacząc na procesy i procedury decyduje o tym jak firma ‘oddycha’ na co dzień. Aby ją odkryć, trzeba zanurkować pod powierzchnię, odróżnić deklaracje składane przez liderów i pracowników od ‘codziennej’ rzeczywistości.

To są cechy każdej organizacji, nawet tej, która uważa, że nie musi poświęcać kulturze swojej uwagi. Otóż musi. Bo ona jest jak powietrze. Często nie widać jej gołym okiem, ale ona i tak jest obecna. I to w każdej komórce organizmu, jaką jest przecież organizacja (dosłownie i w przenośni). Kultura niejako zawiera się w zdaniu: “tak tu się pracuje w tej firmie”. I co ważne, ona czyni każdą firmę na swój sposób wyjątkową (nawet w kontekście negatywnym). Nie ma dwóch takich samych organizacji. Obok siebie mogą funcjonować dwie fabryki produkujące takie same produkty. Ale każda z nich będzie tak naprawdę inna. Wszystko to dzięki, unikalnej dla siebie, kulturze.

O tym, czym jest kultura organizacyjna wg guru tego obszaru – Edgara Scheina przeczytasz w innym miejscu na blogu. Jeśli chcesz zajmować się tym tematem, to wyróżnione przez niego poziomy kultury absolutnie powinieneś znać.

“Jeśli nie wiadomo o czym mówić i na czym się koncentrować, nie można myśleć o zmianach” przeczytasz w książce K.S. Camerona i R.E. Quinna: “Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana”. To zdanie jest dla mnie kluczowe. Ono bowiem sprowadza na ziemię niejedną dyskusję o pojęciu ‘kultury’, którą w gronie dyskutantów każdy zwykle rozumie inaczej. Słyszałeś pewnie niejedną rozmowę na jej temat, która niczym strumień świadomości płynęła w niewiadomym kierunku. To zdanie zawiera pewną konieczną postawę, którą warto przyjąć dyskutując o czymś tak trudno uchwytnym jak kultura. To zgoda na ustalone ramy, w których mamy się poruszać. To ramy, które mają nas trzymać w ryzach. I dlatego to właśnie uwielbiam w narzędziu OCAI, które za chwilę Ci przedstawię, a którego autorami są wspomniani już Cameron i Quinn. Uwielbiam w tym narzędziu to, że rzeczywiście w sposób realny pomaga zarządzić tak trudnym tematem.

“Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana” jest dla mnie przewodnikiem w projektach, w czasie których definiuję kulturę danego pracodawcy i “nazywam” wartości. Stanowi też kanwę tego artykułu, który postanowiłam w całości oprzeć na tym, co w niej zawarte*. To wszystko dlatego, że w czasie konsultacji zasypujecie mnie pytaniami o to jak poradzić sobie z podobnym wyzwaniem. Ta książka wchodzi też do mojego osobistego kanonu lektur dla EBowca (całą listę znajdziesz tu). Ta książka to skarb, na który natrafiłam kilka lata temu. Dzięki niej ma dusza konsultanta i praktyka, krzyknęła: “Znalazłam! Działam!”.

Specjalna sesja zdjęciowa na bloga na Mazurach:)

Tu z przyjemnością zapraszam Cię do opisu konkretnego projektu z definiowania kultury zrealizowanego dla konkretnej firmy.

Metoda OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) ma wiele zalet. Pięć najważniejszych z nich to:

  1. Jest proaktywna: uwzględnia wymiary kultury, które mają wpływ na organizację.
  2. Jest angażująca: możesz zaangażować wybrane grupy pracowników (np. liderów) lub wszystkich!
  3. Jest ilościowa i jakościowa: opiera się na konkretnych danych.
  4. Jest powszechnie dostępna i możliwa do wdrożenia własnymi siłami.
  5. Jest trafna: ten model jest nie tylko zrozumiały, ale również naukowo zweryfikowany.

Aha, nie byłabym sobą, gdybym nie doceniła jeszcze jednej zalety tej metody (tu dochodzi do głosu moja poznańska dusza ;-) ). Jest darmowa!

O co chodzi w kwestionariuszu OCAI:

  • Bada sześć podstawowych wymiarów kultury: Jaka jest ogólna charakterystyka organizacji // Jaki jest styl przywództwa w organizacji // Jaki jest styl zarządzania pracownikami // Co zapewnia spójność organizacji // Na co kładzie się największy nacisk // Jakie są kryteria sukcesu w organizacji.
  • Na pytania odpowiadasz rozdzielając 100 punktów wśród stwierdzeń z danego obszaru.
  • Oceniasz ‘stan obecny’ i ‘stan pożądany’. Dzięki temu możesz później porównać wykresy i sprawdzić tzw. luki kulturowe.
  • Na wypełnienie kwestionariusza potrzebujesz ok. 12 minut.
  • Pamiętaj, Twoje odpowiedzi nie są ani dobre, ani złe. To tak, jak nie ma ani dobrej, ani złej kultury. Organizacja może osiągnąć sukces nie dlatego, że ma “dobrą” kulturę, ale dlatego, że ma właśnie taką, która ją wspiera. Zatem śmiało przyporządkuj tyle punktów przy każdym stwierdzeniu ile widzisz go w swojej organizacji (im więcej punktów, tym bardziej dostrzegasz dane zachowania).
  • Możesz oceniać ‘patrząc’ na całą firmę, albo na jej część (np. wybrany obszar biznesu, dział, lokalizację, itp.).
  • Podliczanie wyników: dodajesz do siebie wszystkie odpowiedzi A i dzielisz przez 6 (osobno dla stanu obecnego i osobno dla stanu pożądanego). Takie same działanie przeprowadzasz dla B, C i D. Finalnie powinieneś otrzymać 8 wyników.
  • Wyniki nakładasz na oś współrzędnych (poniżej przykłady).
  • Wyniki możesz porównać z innymi i mieć (w końcu!) pewne określone ramy dyskusji nad Waszą kulturą (o tym trochę więcej poniżej).

Tu pobierzesz kwestionariusz w j. polskim (i to od razu z formułami w excelu!): OCAI_kwestionariusz

Tu pobierzesz kwestionariusz w j. angielskim: OCAI_English

Po naniesieniu wyników przez Ciebie i współpracowników wykresy mogą wyglądać tak:

Wykresy 6 liderów, które omawialiśmy na warsztatach strategicznych.

Zalety podania wyników w formie wykresu:

  • umożliwia porównanie w jakim stopniu obecna kultura odpowiada kulturze preferowanej (identyfikuje tzw. luki kulturowe),
  • pomaga ustalić gdzie należy przeprowadzić zmiany,
  • pokazuje, które cechy dominują, a które są mniej istotne,
  • pokazuje niezgodności mogące być źródłem frustracji pracowników narzekających na hipokryzję wartości (coś innego w firmie się mówi, a coś innego się robi).

Nie ma nic magicznego w profilu kultury, służy on przede wszystkim do przygotowania gruntu do zainicjowania dyskusji o kulturze lub procesu zmian. Dysponowanie zrozumiałym wykresem kultury ułatwia systematyczne wprowadzanie zmian w sposób konsekwentny, spójny i zgodny. Analiza wykresów umożliwia dostrzeżenie wzajemnych zależności, dokonanie dokładniejszych porównań, wychwycenie bardziej interesujących prawidłowości, niż przegląd liczbowych, statystycznych zestawień. Ćwiartki, w których wyniki są najwyższe wskazują typ kultury najmocniej akcentowany w danej organizacji – podstawowe założenia, style i  dominujące wartości.

Znajomość typu kultury jest niezbędna, ponieważ sukces organizacji zależy od stopnia, w jakim jej kultura dopasowana jest do wymagań konkurencyjnego środowiska. Firma o silnej kulturze klanu i słabej kulturze rynku, działająca w branży, w której panuje duża konkurencja i obserwuje się agresywne metody działania, może mieć ogromne trudności z przetrwaniem ze względu na sprzeczność między kulturą a otoczeniem.

Kultura organizacji musi być do pewnego stopnia zgodna z wymaganiami organizacji. To znaczy, że jedne organizacje uważa się za skuteczne, kiedy się zmieniają, przystosowują i cechuje je mały stopień sformalizowania. Inne uważa się za sprawne, stabilne, przewidywane i mają niezmienną strukturę – większość uniwersytetów, instytucji bankowych, koncernów. (za: K.S. Cameron, R.E.Quinn: “Kultura organizacyjna i zmiana”, Wolters Kluwer, Warszawa 2015)

ETAP DRUGI – INTERPRETACJA WYNIKÓW:

Dlaczego ten model nazywa się “Modelem Wartości Konkurujących” (Competing Values Framework) zrozumiesz gdy spojrzysz na wykres poniżej. Zobaczysz cztery konkurujące, ale i uzupełniające się w pewnym sensie typy kultury organizacyjnej: klan (współpraca), adhokrację (tworzenie), hierarchię (kontrola) i rynek (rywalizacja). Tworzą je przecinające się dwie osie. Na przeciwstawnych biegunach umieszczono kryteria podkreślające elastyczność i swobodę działania oraz stabilność i kontrolę. Drugi wyróżniony wymiar opiera się na konkurencji pomiędzy orientacją na sprawy wewnętrzne, integracją i jednością a orientacją na pozycję w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację.

Źródło: K. S. Cameron, R. E. Quinn, Kultura organizacyjna – Diagnoza i zmiana. Model Wartości Konkurujących, Wolters Kluwer, Warszawa 2015, s. 44.

Aby móc rozmawiać o wynikach i swoim wykresie koniecznie trzeba zrozumieć co oznaczają poszczególne typy kultury. Zwykle, chcąc w angażujący sposób omówić z zarządem daną charakterystykę posłuchuję się obrazami i znaczeniami uniwersalnymi, które zromiezu każde pokolenie. Mam tu na myśli… bajki:). Lubię ten moment, bo on zwykle trochę rozluźnia atmosferę i pokazuje, że w każdym typie kultury jest coś dobrego (nawet w nielubianej w pewnych branżach “hierarchii”).

Pokazując zdjęcie czy ilustrację zadaję grupie pytania i dalej wspólnie charakteryzyjemy dany typ kultury:

  • Jakie wartości tu dominują?
  • W jakiej roli występuje szef – kim jest dla swoich ludzi?
  • Jak budowane są relacje – co jest najważniejsze?
  • Jaki jest styl zarządzania? Za co docenia się innych?

I tak, kulturę adhokracji omawiam na przykładzie “Sąsiadów”:

Charakterystyczne cechy kultury tego typu to: zdolność do przystosowania się, elastyczność, kreatywność w sytuacji niepewności, elastyczność na zmiany. W organizacjach tego rodzaju nie ma scentralizowanego ośrodka władzy ani stosunków zależności służbowej. Kulturę tę cechują dynamizm i przedsiębiorczość; przywódca powinien być wizjonerem i ryzykantem zarażającym wszystkich swoim entuzjazmem. Podstawą spójności organizacji jest chęć eksperymentowania, szybka reakcja na zmiany i innowacyjność. Ważny jest dynamiczny rozwój jednostek, wartością jest stałe doskonalenie i poszukiwanie nowych rozwiązań organizacyjnych. Adhokracja to podejmowania decyzji ad hoc, czyli bez dłuższych przemyśleń, w odpowiedzi na pojawiające się w otoczeniu szanse i zagrożenia. Łącząc w sobie dynamikę i swobodę działania, elastyczność oraz orientację na warunki „tu i teraz”. (Za: “Kultura organizacji: diagnoza i zmiana”)

Za każdym razem, opisując ten typ kultury w firmie podaję cytaty pracowników czy liderów zebrane w równoległym czasie przeprowadzanych przeze mnie badań marki (ankiety, fokusy, wywiady, obserwacje). To wszystko po to, by nadać jak najbardziej realny konktekst. Cytaty (przykłady z projektów):

  • „Nic u nas nie jest takie samo, każdy dzień jest inny”.
  • „Działam tak, jak sobie ustanowię, jak sobie sam ułożę”.
  • „Muszę przyznać, że wizja naszej firmy jest dość odważna. Innowacyjność u nas to naprawdę wartość”.

Kulturę klanu omawiam na przykładzie “Shreka”:

Kultura klanu jest oparta na podobieństwie do organizacji typu rodzinnego.  Dominują wspólnie wyznawane wartości i wspólne cele. Występuje w nich wysoki stopień uczestnictwa, spójność i duże poczucie wspólnoty. Charakterystyczne cechy to: praca zespołowa, dążenie do zwiększenia zaangażowania, odpowiedzialność firmy za pracowników. Członkowie organizacji współdziałają, istnieje dobra komunikacja, a praca w takiej firmie jest przyjemnością. Kultura promuje współpracę opartą na zaufaniu i silnych więzach  międzyludzkich, a z drugiej strony otwartość na klienta i przyjazną atmosferę pracy.

Ten typ kultury najsilniej przejawia się w stylu zarządzania pracownikami, który, w odróżnieniu od organizacji hierarchicznej, polega na delegowaniu przez kierownictwo zadań oraz uprawnień, zachęcaniu pracowników do uczestnictwa w zarządzaniu firmą, a także dążeniu do zwiększenia poczucia odpowiedzialności za całą organizację. Przywódca jest mentorem. Koncentruje ludzi wokół wspólnie wypracowanych wartości oraz wokół poczucia wspólnoty w obrębie organizacji. (Za: “Kultura organizacji: diagnoza i zmiana”)

I znów, prezentując przed zarządem wyniki z audytu wklejam cytaty i komentarze pracowników oraz liderów (przykłady z minionych projektów):

  • „Firma to ja! Uwielbiam tych ludzi!”
  • „Zespół jest niesamowity! Pracują tu niebanalni ludzie”.
  • “Czuję, że mogę tu być sobą”.

Kulturę hierarchii omawiam na przykładzie “Króla Lwa”:

Kultura hierarchii –  tu każdy ma ściśle określoną rolę, a w funkcjonowaniu organizacji pomagają jasno określone zasady, procedury i procesy. To wypracowane procedury są wyznacznikami do podejmowania określonych decyzji i działań, a obowiązujące przepisy zapewniają spójność organizacji. W długiej perspektywie czasowej instytucja hierarchiczna dąży do przewidywalności działań, wysokiej sprawności i efektywności oraz stabilności.

Zespoły poddawane są ciągłym ocenom i pomiarom, a kwalifikacje pracowników są stale podnoszone i oceniane. Charakterystyczne cechy dla tej kultury to specjalizacja, zasady, hierarchia, jasno zakreślone zasady pracy i współpracy.

Przywódca pełni rolę koordynatora, stale obserwuje organizację i wyciąga wnioski. Podstawowym celem kultury hierarchii jest sprawna infrastruktura. Ważna jest także częsta kontrola, terminowość wykonywanych działań i niezakłócone funkcjonowanie. (Za: “Kultura organizacji: diagnoza i zmiana”).

Cytaty (przykłady z projektów):

  • „Wciąż się rozwijamy, trochę w szaleńczym tempie. Ale już pora na pewne uporządkowanie różnych obszarów w naszej firmie”.
  • “Bardzo lubię to, że tu wszystko działa jak w zegarku”.
  • “Nie muszę się zastanawiać z innymi jak coś zogranizować. To już jest mądrze tu określone i uporządkowane. Możemy po prostu działać”.

Kulturę rynku omawiam na przykładzie “Psiego Patrolu”**

Kultura rynku jest zorientowana na sprawy zewnętrzne, na kształtowanie swojej pozycji w otoczeniu. Liczy się pozycja firmy w środowisku, efektywność transakcji. Cechy charakterystyczne kultury rynku to: rentowność, wyniki końcowe, pozycja na rynku, skupienie na ambitnych zadaniach oraz baza stałych klientów. Najważniejszymi wartościami tego typu organizacji są konkurencyjność i wydajność. Przywódca jest nadzorcą, który pilnuje, by praca każdej osoby realnie wpływała na wyniki finansowe.

Kluczowymi umiejętnościami przywódców w tym typie kultury są: zarządzanie konkurencyjnością, mobilizowanie członków organizacji do zwiększenia wysiłku i wydajności pracy oraz nacisk na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów.

Mechanizm ten funkcjonuje w oparciu o rynek ekonomiczny, a podstawowymi wartościami jest wydajność i konkurencja. (Za: “Kultura organizacji: diagnoza i zmiana”).

Cytaty z badań (przykłady z projektów):

  • „Każda nasza godzina pracy musi być opłacalna, każdy krok rentowny. Ja to rozumiem, to specyfika biznesu”.
  • „Klienci nas doceniają. I to jest super!”
  • “Cieszę się, że u nad decyzje podejmuje się po tym jak zbada się potrzeby klientów”.

 

Charakterystyka typów kultur. Podsumowanie (za: K.S. Cameron i R.E. Quinn)

 

Zauważ proszę, że każda z kultur może nieść ze sobą pewne ograniczenia, dlatego warto określić które zachowania będą w Twojej firmie tolerowane, a które już nie (mimo że wciąż mogą wynikać z danego typu kultury). Warto określić te ramy, by później Twoi ludzie nie mieli obaw przed powiedzeniem głośno, np.: “nie bawmy się tak ciągle, praca jest po to, by pracować” (to a propos ew. nadmiernego kultywowania kultury klanu).

  • kultura adhokracji wcale nie oznacza lekkomyślności i nierozważnych działań, przesadnego preferowania nowinek, niepotrzebnego ryzykowania czy tuszowania błędów,
  • kultura klanu wcale nie oznacza lekceważenia zasad i ustalonych reguł w imię dobrej zabawy, koncentrowania się wyłącznie na sprawach wewnętrznych, chronienia niewydajnych pracowników i aprobaty dla przeciętności, itp.
  • kultura hierarchii wcale nie oznacza budowania silosów i niepotrzebnych barier, projektowania procedur absolutnie na wszystko.
  • kultura rynku wcale nie oznacza, że liczy się tylko pieniądz i zysk w firmie, czy doceniania tylko i wyłącznie tych pracowników, którzy bezpośrednio ‘zdobywają klientów’, czy lekceważenia spraw wewnętrznych organizacji.

 

ETAP 3 – PLANOWANIE PROCESU:

  1. Przygotuj plan komunikacji projektu. Wzór komunikatu (za: “Kultura organizacji: diagnoza i zmiana”: Oto narzędzie, które pozwoli nam określić podstawowe cechy charakterystyczne dla naszej kultury. Skupia się na sześciu elementach, które odzwierciedlają to, kim jesteśmy i jak podchodzimy do wyzwań, przed jakimi stoi nasza organizacja. Narzędzie to pozwoli ustalić w jakim znajdujemy się miejscu i w jakim chcemy się znaleźć”. Zaplanuj kiedy wrócicie do pracowników z konkretną informacją o wynikach i wprowadzanych zmianach.
  2. Wypełnij kwestionariusz OCAI: oblicz arytmetyczną dla każdego A, B, C, D. Nanieś wyniki na wykres (innym kolorem dla stanu obecnego oraz innym kolorem dla stanu pożądanego).
  3. Porównaj wyniki z innymi (np. w czasie sesji strategicznej). Przedyskutujcie punkt widzenia każdego uczestnika spotkania wg klucza (propozycja): Gdzie jesteśmy? Gdzie chcemy dojść? Co trzeba zrobić aby tam dojść? LUB: Stop – Start – Continue (konkretne działania, które trzeba zastopować – wprowadzić – kontynuować w każdej z typów kultur).
  4. Ustalcie konsensus, czyli określcie wspólnie który typ kultury chcecie wzmacniać, który osłabić, a który pozostawić tak, jak jest. Wyraźnie zapiszcie wspólnie CO OZNACZA oraz CO NIE OZNACZA nacisk na typ kultury w Waszej firmie. Absolutnie koniecznie weźcie pod uwagę rekomendacje pracowników. Możecie w tym celu przeprowadzić podobny proces na całej załodze, na ich przedsawicielach (zespół multidyscyplinarny) albo zrobić to tak, jak ja zwykle czynię – przeprowadzić warsztaty fokusowe czy ankietę wśród pracowników).
  5. Ustalcie listę quick wins (drobne zwycięstwa) do osiągnięcia w krótkim czasie. Zacznijcie działać od razu!
  6. Określcie produkt ownerów odpowiedzialnych za dany proces/działanie oraz konkretny czas i uprawnienia do realizacji zadań. To ważne, by wykonana przez Was praca miała “ciąg dalszy”. Uwaga: na stronie 166. książki znajdziecie dużo przykładów co konkretnie można zrobić wzmacniając dany typ kultury. Ale wiem, że po rzetelnej analizie i badaniach u siebie tych propozycji i tak będziecie mieć sporo.
  7. Zakomunikujcie wyniki ustaleń na forum całej firmy. Zauważ, że znacznie lepiej będzie, jeśli opiszecie pożądaną zmianę za pomocą anegdot i historyjek, niż przekażecie ją w formie przemówienia dyrekcji. Pracownicy szybciej uwierzą i zrozumieją pożądane postawy wynikające z danej kultury, jeśli pokażecie realny przykład danej wartości bądź przytoczycie inspirującą opowieść z życia firmy.

 

Tytułem zakończenia:

  • W większości firm istnieje jakiś dominujący typ kultury. Zależy on od tego na co firma chce kłaść największy nacisk i na jakim jest etapie rozwoju. Start’upy startują od adhokracji, banki mocne są w hierarchii (i całe szczęście dla naszych portfeli!).
  • Raczej nie ma firmy, gdzie przykłada się taką samą wagę do wszystkich czterech typów kultur. I dobrze, bo to by oznaczało, że firma nie wie jaka jest naprawdę. Nie można bowiem być jednocześnie w równym stopniu mocno zhierarchizowanym i jednocześnie mocno innowacyjnym, ryzykującym oraz jednocześnie mocno stawiającym na atmosferę pracy oraz na osiąganie wyników na konkurencyjnym, agresywnym rynku, itd.
  • Żadna firma nie jest w stanie traktować swoich klientów lepiej, niż swoich pracowników. Trzeba bardzo uważnie przyjrzeć się wykresowi końcowemu, jeśli okaże się, że management chce głównie koncentrować się na sprawach zewnętrznych (k. rynku czy k. adhokracji), a zupełnie zaniedbać k. klanu i k. hierarchii.
  • Kultura hierarchii jest ważna. Nie można jej bagatelizować czy demonizować. Hierarchia wcale nie musi być synonimem biurokracji. Oczywiście stopień jej zaawansowania zależy od branży oraz od momentu rozwoju, na którym obecnie jest firma. Ale każda firma w jakimś stopniu ma swoją hierarchię (=porządek, ramy działania wewnątrz niej, itp.).
  • Organizacja musi rozwinąć umiejętność przenoszenia właściwego akcentu na inną kulturę. Jeśli chcecie zmiany, musicie ją zaplanować (określić pożądane zachowania, dać pracownikom narzędzia, omówić zasady postępowania, określić procesy, ustalić ramy funkcjonowania, nazwać wartości i wskazać konkretne działania i postawy, które je wspierają, itp.).
  • Dolne ćwiartki mają tendencję do bycia najsilniejszymi. Transformacja w stronę kultury klanu czy adhokracji wymaga dużych zdolności przywódczych (delegowanie, rozwojowy i konstruktywny feedback w obie strony, pole i przestrzeń na innowacyjność, zaufanie do swoich ludzi, również w dobie COVID-19 i pracy zdalnej, itp.).
  • Sprawne organizacje to takie, które dbają o pracowników (górne ćwiartki), ale też wymagają od nich wysiłku (dolne ćwiartki).
  • Aby zmiana, którą chcecie ujrzeć w kulturze organizacji była trwała nie zapomnijcie o tym, by pokazać tę zmianę przede wszystkim na przykładzie własnym managementu.
Na koniec z całego serca życzę Ci/Wam przede wszystkim wytrwałości! Współpracując z organizacjami widzę jak wiele dobrego we wprowadzaniu zmian robi ten pierwszy, nawet najmniejszy krok!

Pamiętaj:

  • “Model Wartości Konkurujących” oraz kwestionariusz OCAI to tylko… narzędzie. Ono rozpocznie rozmowę o kulturze organizacji, nada jej pewne ramy, zwizualizuje tę często abstrakcyjną dyskuję. Najważniejsza jest jednak sama PRACA nad zmianą.
  • Nie działaj w pojedynkę. Znajdź sojuszników, zbuduj zespół multidyscyplinarny. Spotykajcie się często i wspólnie sprawdzajcie czy jesteście na właściwej drodze. Niech słowo “Culture”, “Strażnik Wartości”, “People&Culture” rzeczywiście coś znaczy (jeśli znajduje się w Waszej strukturze). Przygotuj plan projektu, nie zapomnij o kick-off meetingu (z tego artykułu dowiesz się jak go przeprowadzić).
  • Zaangażuj pracowników, zaangażuj management. Wymagaj, by za słowami szły czyny. Jeśli lider mówi: “Chcę, by moi ludzie byli innowacyjni”, od razu idź za ciosem i spytaj: “Konkretnie w jakich zachowaniach ma się to przejawiać i jakie w związku z tym dasz im narzędzia (np. 1h tygodniowo na projekty innowacyjne, itp.).
  • Konsensus to nie uśrednione wypowiedzi. To wypracowany wspólnie model kultury organizacyjnej, jaki chcielibyście widzieć u siebie. Z tym, że… tu nie ma demokracji. Tu nie decyduje większość. Głos pracowników jest szalenie istotny, ale to wizja managementu jest tu najważniejsza. Mądry lider uwzględnia perspektywę swojego zespołu, ale też świadomie przyjmuje odpowiedzialność za ten kierunek, który ma obrać firma. Przykład: firma przestanie istnieć, jeśli wszyscy będą tylko skupiać się na tym, by było miło i sympatycznie nie bacząc na wyniki (jak może chcieć niejeden zespół). Czasem jest to tylko, niestety, zmartwienie zarządu. Pamiętaj, “kultura zjada strategię na śniadanie!” (P. Drucker).
  • Jeśli masz pytania, chcesz pogadać, to… wiesz, gdzie mnie znaleźć ;-).

Mam nadzieję, że 45 minut minęły Ci owocnie. Bardzo mi pomożesz, jeśli zechcesz podzielić się tym artykułem w mediach społecznościowych. Dziękuję i do zobaczenia na EBowych szlakach!

*Wszystko, o czym tu piszę, co przytaczam, parafrazuję i cytuję pochodzi właśnie z: K. S. Cameron, R. E. Quinn, “Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana”, Wolters Kluwer, Warszawa 2015.

**Z doborem odpowiedniej bajki pod kulturę rynku mam największy problem. Czyżby bajki nie wspierały “rynkowych” wartości? Jeśli masz lepszy przykład, niż “Psi Patrol”, napisz do mnie! :)

Photo by Phil Coffman on Unsplash

Bądź na bieżąco z Employer Brandingiem => zapisz się na newsletter bardzoHR


Podziel się

Leave a Comment