Budowanie marki pracodawcy: Kompletny przewodnik po strategii Employer Branding

Chaos w komunikacji, przypadkowe działania i budżet przepalany na nieskuteczne kampanie rekrutacyjne? To częsty efekt braku jasnej i konkretnej decyzji: „to na jakim wizerunku pracodawcy nam właściwie zależy?”.

Solidna strategia marki pracodawcy kończy z tym zgadywaniem. Pozwala precyzyjnie zdefiniować kim chcesz być dla kandydatów, zweryfikować ambicje marki z rzeczywistością i stworzyć fundament pod wszystkie przyszłe wybory. Skuteczna strategia marki pracodawcy to fundament, na którym opiera się budowanie wizerunku firmy na rynku pracy. Najpierw potrzebujecie wiedzieć co chcecie osiągnąć dla marki, a następnie jak doprowadzić do planowanej zmiany w długofalowej perspektywie.

Bo strategia nie jest „planem działań” na najbliższy rok, lecz świadomą decyzją o tym jakie miejsce ma zająć marka w świadomości grup docelowych. To decyzja o tym w jakim kierunku doskonalić organizację. I to z odległym horyzontem czasowym.

Myślenie strategiczne w budowaniu marki pracodawcy

Być może Cię to zaskoczy, lecz działać strategicznie to mówić „nie” wszelkim działaniom, które nie wpisują się w pozycjonowanie marki. Oznacza to pełną koncentrację na tym, co chcemy osiągnąć. I tylko na tym, i głównie na tym. Celem procesu budowania wizerunku pracodawcy jest zawładnięcie określoną kategorią znaczeń, w której chcemy osadzić markę. To oznacza nieustanną pracę nad tym by – taki, a nie inny – obraz marki zagościł na stałe w sercach i w głowach grup docelowych.

Kluczowe pytanie zatem brzmi: z czym kojarzyć się ma marka?

Odpowiedź na nie formujemy bardzo, ale to bardzo starannie (np. na szkoleniu EB).

Absolutnie fundamentalne jest tutaj rozpoczęcie poszukiwań owej odpowiedzi od strategii biznesowej. To ona, określając kierunek rozwoju firmy, jej plany biznesowe ustawia ramy funkcjonowania w naszym obszarze. Na przykład, jeśli firma planuje wprowadzić na rynek nową grupę produktów, to może to osiągnąć wyłącznie z określoną kadrą pracowniczą (zadanie strategii HR). A pewien wpływ na pozostanie tej grupy w organizacji, ale też na budowanie rozpoznawalności jej na rynku ma m.in. wizerunek pracodawcy. Dlatego też HR i EB powinny ściśle ze sobą współpracować i wspierać się wzajemnie.

Employer Branding pomaga realizować strategiczne cele HR, które z kolei mają za zadanie odpowiedzieć na cele biznesowe. To system naczyń połączonych. Bo marka pracodawcy nie działa w próżni. W architekturze marek: organizacji, marek produktowych (bądź usługowych) zajmuje ona istotne miejsce (zaraz obok marek osobistych pracowników i liderów). Obietnice poszczególnych marek wpływają na siebie: wzmacniając się nawzajem, bądź – osłabiając własną wiarygodność. Marki, w świadomości społecznej, niosą ze sobą różne znaczenia. To, czy np. branża w której firma działa jest pozytywnie czy negatywnie odbierana przez otoczenie powinno mieć wpływ na nasze decyzje.

Myślenie strategiczne w EB polega zatem na holistycznym patrzeniu na możliwości i ograniczenia pracodawcy. Nie chodzi o to, by założyć w strategii cokolwiek, co tylko nam przyjdzie na myśl. Chodzi o to, by uwzględnić zasoby firmy, jej ambicje, zaplecze i sprawność operacyjną.

To prowadzi nas do dość oczywistego wniosku. Żadna organizacja nie jest w stanie zrobić wszystkiego, co sobie zaplanuje. Dlatego należy ten proces przeprowadzić bardzo starannie. Trzeba zdecydować o klarownym kierunku pozycjonowania marki.  A następnie skupić się wyłącznie na tym.

Zatem strategia to decyzja o tym „co robimy” i jednocześnie decyzja o tym „czego nie robimy” jako marka. Po pierwsze dlatego, że nie na wszystko mamy zasoby (czas, budżet, energia, praca specjalistów), a po drugie dlatego, że część, być może nawet i świetnych pomysłów, może stać w kontrze do EBowych założeń strategicznych. A wybór ich przełoży się na rozmycie obrazu marki.

Budowanie wizerunku marki pracodawcy: kluczowe kroki

Budowa strategia EB, jak każdy podobny proces, opiera się na kluczowych krokach:

1. Analiza istoty problemu wizerunkowego pracodawcy: z czym mierzy się dziś, co czeka na niego w przyszłości.
2. Zbadanie potrzeb grup docelowych w obszarze Candidate Experience i Employee Experience (tu potrzebne są badania wizerunkowe).
3. Określenie przewagi konkurencyjnej: wśród pracodawców z branży, jak i poza nią.

Część marek ginie w tłumie do siebie podobnych. Zasypani problemami i zadaniami działy HR nie mają szans zastanowić się na tym, które z nich są najważniejsze. Nie mają czasu zrozumieć, że strategia pomoże im rozwiązać kluczowy problem, który od dawna rozprasza ich zasoby. Bo nie mają też przestrzeni na to, by ten problem dogłębnie zrozumieć.

W procesie budowy strategii powinniśmy sprawdzić „o czym właściwie jest nasza marka”. Wiedzy tej szukamy wśród kluczowych pracowników i liderów. To właśnie z myślą o tej priorytetowej grupie powinniśmy budować markę. ‘Heavy userzy’ – to pojęcie, które w świecie Uxer Experience określa użytkowników zakochanych w produkcie, wiedzących o nim wszystko. To oni obsesyjnie z niego korzystają.

Śmiało wprowadźmy to pojęcie do świata EB! Nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć na potrzeby wszystkich kandydatów i pracowników. Koncentrujmy się na tych, którzy stanowią core dla biznesu, a zatem i dla marki. To właśnie tą grupą powinniśmy zainteresować się w pierwszej kolejności. To oni dostarczą potrzebnych insightów przy diagnozowaniu problemu, na który nasza strategia EB ma odpowiedzieć.

Łap rekomendacje od Przewodniczki po szlakach EB:

W procesie badawczym sprawdź:

• Jaka jest percepcja marki, nie tyle jej rzeczywistość (prawda obiektywna), ale to jak jest postrzegana przez kluczowe grupy docelowe?
• Jak jest rozumiana i oceniana kategoria, w której marka funkcjonuje? Z jakimi skojarzeniami się wiąże, jak wygląda jej otoczenie?

W procesie syntezy danych określ:

• Jaki jest kluczowy problem marki? Gdzie jest jego źródło?
• Jak ustawić markę na rynku i jaki manewr zastosować by znaleźć się w tam, gdzie chcemy? Jaką ma na to szansę?

W procesie przygotowania rekomendacji strategicznych podejmij decyzję:

• Na czym polega unikatowość obietnicy marki pracodawcy i jaką wartość ma ona oferować?
• W jaki sposób marka będzie o sobie opowiadać oraz jaką pozycję przyjmie? Na jaką zmianę ma największą szansę?
• Do kogo marka będzie kierować swój przekaz? W jaki sposób chce wywołać wrażenie o unikalności?

Odpowiedzi powinny być sformułowane w prosty sposób. Najlepiej, jeśli strategia ujęta jest w formie jednego slajdu, jednej kartki. Zgodnie ze wskazówką od Einsteina, który mówił, że „jeśli nie potrafisz czegoś wyjaśnić w prosty sposób to znaczy, że tego nie rozumiesz”.

Jeśli tylko ktoś pyta mnie o to jakie kompetencje powinna mieć osoba odpowiedzialna za EB wymieniam zawsze tę, która odpowiada za spójne, zwięzłe i trafne formułowanie myśli. To bywa trudne, bo z jednej strony powinniśmy widzieć obraz w szerszym kadrze, uwzględniając wszystkie dane potrzebne do sformułowania decyzji strategicznej, a z drugiej – w sposób skondensowany wyartykułować jej najważniejszą myśl.

Trzeba dostrzegać to, co na pierwszy rzut oka nie jest widoczne. Umiejętność syntezy, bo o niej mowa, to coś więcej, niż analiza danych. To wyciąganie wniosków uwzględniając przy tym całe zaplecze szans i możliwości marki odkrytych przez nas w procesie badawczym. Aby poznać istotę problemu, na który strategia EB ma odpowiedzieć musimy rozplątać całą tę zagmatwaną sytuację wyzwań, możliwości i szans oraz ograniczeń, jakie niesie ze sobą organizacja i jej kultura.

Bo strategia to nie „czary mary”. Nie zmieni ona wewnętrznego układu sił, sposobu załatwiania spraw między ludźmi, alokowania zasobów. Musi zatem uwzględniać wszystkie czynniki: pozycję marki na rynku (obecną i przyszłą) oraz szanse na wdrożenie w życie tego, co w niej określimy.

Bo skuteczna strategia EB to… wdrożona strategia.

Raz strategia, na zawsze strategia?

Dobra strategia to taka, która jest ciągłą podróżą. To taka, która dynamicznie reaguje na rynek. Bo ten nieustannie ewaluuje. Potrzeby grup docelowych zmieniają się wraz z wiekiem, nowe pokolenia na rynku pracy wprowadzają nowe oczekiwania, itd.

Ba! Zmienia się organizacja i jej kultura oraz wartości! Przechodzi ona przez różne fazy rozwoju, a trafna strategia EB to taka, która jej w tym towarzyszy.

Przykład: gdy zaczynaliście, byliście firmą, która przyciąga juniorów. Rośli oni razem z firmą. W miarę upływu czasu poziom know-how specjalistów znacznie się podniósł. Stali się ekspertami. Podniósł się też „próg wejścia” do organizacji. Dlatego dziś potrzebujecie repozycjonowania: zmiany wizerunku, ale też zmiany kultury i procesów, które za tym nadążą (np. styl zarządzania, siatka wynagrodzeń, struktura i system zależności, komunikacja wewnętrzna, reguły pracy hybrydowej). Z jednoczesną zmianą wewnątrz organizacji będziecie komunikować nową obietnicę marki na zewnątrz. Z tego właśnie powodu EB powinno siedzieć przy jednym stole z HR i top managementem!

Strategia nie jest czymś, do czego możemy przywiązywać się na lata. Zarządzanie nią polega na korygowaniu kursu adekwatnie do realiów biznesowych i do tego co wydarza się na rynku, w geopolityce, wśród nowych pokoleń kandydatów.

Ale to też nie jest tak, że co trzy miesiące mamy zmieniać strategię. Wprost przeciwnie. Budujemy ją z myślą o przyszłości. I to tej daleeeeekiej!

• Proces strategiczny umożliwia określenie tożsamości i osobowości marki pracodawcy. Tu nie można co rusz zmieniać zdania.
• Potrzebujemy zrozumieć co buduje markę, a także w jakim otoczeniu funkcjonuje, jakie siły na nią oddziaływają.
• Wiedza o grupach docelowych, benchmarku, rynku pracy, zachodzących na nim zmianach – to wszystko wpływa na naszą finalną decyzję.

Czym jesteśmy, dla kogo jesteśmy, co oferujemy, a co unikalnego robimy (i jaki jest tego charakter), jak chcemy być postrzegani – to wszystko definiuje tożsamość marki.

Strategia marki pracodawcy: główne cele i korzyści

“Budowanie atrakcyjnego wizerunku pracodawcy” – to nie jest cel strategii. „Przyciąganie najlepszych kandydatów” – to hasło też nic nie mówi. To są ogólne sformułowania, które opowiadają jedynie o objawach, z którymi zmaga się marka (niska jakość aplikacji, itp.). Nie są też one ani specyficzne dla danej organizacji, ani wprost nie odpowiadają na jej problemy, itp. Są jedynie życzeniem, mglistym marzeniem, które mamy nadzieję, że strategia w jakiś magiczny sposób zrealizuje.

Dopiero staranna analiza aktualnego stanu rzeczy pomoże zdefiniować jaki właściwie problem mamy do rozwiązania. Przeprowadzenie ankiety pracowniczej nie przyniesie nam tej odpowiedzi (sprawdź o co zadbać w procesie budowania strategii EB!).

• Strategia to proces przezwyciężania wyzwań, które są możliwe do rozwiązania. To nie „łatwe” przejście od punktu A do punktu B, a następnie do punktu C, itd.. To pokonywanie wyzwań, które znienacka pojawiają się po drodze.
• Nie jesteśmy w stanie dziś przewidzieć dokładnie tego, co nastąpi za trzy lata. Dlatego na strategię nie ma „przepisu”. Nie istnieją tajemne segregatory lub pliki, w których jest napisane co dokładnie się wydarzy i jak należy na to zareagować.
• Tak, jak w czasie gry w szachy: nie mamy pewności jaki ruch wykona przeciwnik (tu: rynek pracy, pokolenia kandydatów, zaangażowanie pracowników, zachowanie liderów, itd.). Nie możesz przewidzieć, że coś „na pewno się stanie”.

Ogólne cele strategii EB (sprecyzuj w indywidualnym dla marki procesie):

1. Budowanie zaufania do marki. Spójność marki, jej decyzji i komunikacji przekazuje odbiorcy jedną ważną rzecz: tu nie ma przypadkowości, tu wszystko jest przemyślane (i mamy na to dowody w postaci „reason to believe”!). To wszystko buduje zaufanie do marki, jej decyzji i obietnicy. Czy ważne jest to dla kandydata i pracownika? Oczywiście!
2. Widoczność marki. Marka, która świadomie buduje określony obraz, a tym samym potrafi wyróżnić się w ekosystemie marek istotnie zwiększa szanse na to, że jej obietnica zostanie przez grupę docelową dostrzeżona, zrozumiana i zaakceptowana. Czy ważne jest to dla kandydata i pracownika? Oczywiście!
3. Skrócenie ścieżki wyboru. Employer Branding, konsekwetnie prowadzony, może znacząco przyspieszyć procesy podejmowania decyzji przez kandydata („czy warto tu dołączyć?) oraz przez pracownika („czy warto tu zostać?). Spójna i wiarygodna marka pracodawcy wpływa na skrócenie procesów rekrutacji, obniżenie kosztów pozyskania pracownika. Ma pośredni wpływ na zatrzymywanie najlepszych. Potrafi zniwelować negatywne opinie na temat pracodawcy. Ale pamiętajmy, nie ma tzw. idealnych miejsc pracy. Zawsze znajdą się niezadowoleni. Marka pracodawcy pozwala firmie na bycie sobą i na szukanie tylko takich pracowników, dla których będą liczyć się te korzyści, które ona oferuje.
4. Budowanie społeczności wokół marki. To niełatwe zadanie, ale marka powinna dążyć do tego, by wzmacniać poczucie lojalności wobec niej. Przyda się to nie tylko w tzw. „czasie pracownika”, kiedy to na rynku pojawi się dużo podobnych ofert pracy, a więc i dużo pokus, by opuścić organizację. Koszty fluktuacji zostały już wielokrotnie policzone. Znamy je. Employer Branding istotny będzie również w czasach kryzysu, kiedy nie mogąc zaoferować pracownikom podwyżek, pracodawca będzie w stanie zmotywować ich do większego zaangażowania. Obniży tym samym również ryzyko „quiet quitting”.
5. Wzmocnienie wiarygodności w oczach klientów. Wizerunek pracodawcy ma bezpośredni wpływ na reputację organizacyjną. Zadowoleni, kompetentni pracownicy to gwarancja obsługi klienta na najwyższym poziomie. Klienci widząc, że firma dba o swój zespół, bardziej jej ufają i nawiązują długoterminowe relacje (Korelacja eNPS i NPS). Działa to tak samo w drugą stronę: kryzys pracowniczy przekłada się na niższe obroty. Jednym z najważniejszych źródeł ilościowych danych potwierdzających ten związek jest metaanaliza przeprowadzana regularnie przez firmę Gallup, w oparciu o kwestionariusz Q12. Jedenasta edycja tej metaanalizy objęła ponad 183 000 jednostek biznesowych i ponad 3,3 miliona pracowników w więcej niż 50 branżach, udowadniając, że zaangażowanie pracowników jest silnym predyktorem kluczowych wyników biznesowych.

Pamiętaj, Twoja marka nie będzie dla wszystkich, wcale nie chce zrekrutować wszystkich kandydatów i wcale nie powinno jej zależeć, by zatrzymać wszystkich pracowników. Powinna świadomie ograniczać swój zakres oddziaływania. Powinna być jednoznacznie określona, wyraźna i konsekwentna w przekazie. Tylko tak zachowa spójność, a przez to i wiarygodność!

Przykład: załóżmy, że chcesz pozycjonować markę na taką, która tworzy dynamiczne środowisko pracy. Wasza kultura organizacyjna cechuje się eksperymentowaniem, kultywowaniem wolności i autonomii w działaniu. Strategia EB ma za zadanie akcentować te cechy koncentrując się na nich w pierwszej kolejności. A to oznacza, że nie rozmywa przekazu opowieściami o piknikach familijnych, medycznych benefitach, podcastach, w których przekonujecie jak dobrze Wam się razem współpracuje. To oznacza, że opowiada o piknikach, w czasie których spotykacie się by porozmawiać „o błędach i porażkach”, które przyniosły istotne dla biznesu lekcje. To oznacza, że inwestujecie w szkolenia i myślenie ‘out of the box’, a w podcastach podpowiadacie jak przeprowadzać retrospektywę czy wdrażać mastermindy w życie firmy. Rozumiesz różnicę?

To trudne, ale ma kluczowe znaczenie w pozycjonowaniu marki. Wiedząc to, organizacja może skupić się na tych aspektach funkcjonowania, które może doskonalić stając się najlepsza w swojej kategorii. Może też przyciągać kandydatów o określonym, wymaganym kulturą organizacji „mindsecie”, itd. Jeśli potrzebujesz przedsiębiorczych ludzi do swojego biznesu, to wprowadzasz inną strategię EB od tej, kiedy zależy Ci na zupełnie innych „regułach gry”.

Employer Branding pełni strategiczną pozycję w rozwoju organizacji, bo stanowi jeden z jej fundamentów. Każdy zarząd, top management. liderzy oraz pozostali stakeholderzy dobrze, aby mieli tego świadomość.

Potrzebujesz ciekawego wystąpienia na swojej konferencji w tym temacie? Napisz!

Employer Branding to nie jest „inicjatywa Działu HR”

Gdy już masz opracowaną strategię pozycjonowania marki pracodawcy, w Twoim interesie jest zadbać o to, by wszyscy w firmie o niej wiedzieli. Top management powinien brać udział w jej opracowywaniu od początku pracy. W komunikacji założeń strategii uwzględnij absolutnie wszystkich: liderów, kierowników, pracowników. Nawet role, o których wspomniałam wyżej jako nie-priorytetowe pod względem wizerunkowym, nie powinny być pominięte.

Niech wszyscy dowiedzą się jaki jest kierunek pozycjonowania marki. Czyli:

• Kto przede wszystkim zostanie zaproszony do Programu Ambasadorów Marki.
• W jaki sposób proces rekrutacji wpisze się w założenia strategiczne.
• W jaki sposób w poszczególnych punktach styku komunikować będziecie obietnicę marki. Jak mają robić to liderzy w trakcie rozmów rekrutacyjnych.
• Jakie wybory podejmiecie w zakresie eventów wewnętrznych i zewnętrznych (np. jaki rodzaj konferencji będzie preferowany albo jaki charakter przyjmą odtąd pikniki firmowe, itp.).
• W jaki sposób działania PRowe wesprą cele strategii EB.
• Jak pozycjonowanie marki pracodawcy wpłynie na rozwiązania systemowe (np. program integracji, program mentoringowy, system awansów, benefitów), itd.

Śmiało, zapytaj zespoły w jaki sposób będą realizować „Value Proposition” i kierunek pozycjonowania. Załóżmy, że przyjmujecie kategorię „Firma ze skandynawską kulturą pracy, z partnerskim stylem zarządzania”. Zastanówcie się: co to oznacza dla pracowników? Zaproś zespoły do opracowywania road mapy działań (od rytuałów, przez komunikację i nowe w niej formaty, aż po wybór benefitów). Zrób to razem z działem HR. Gro z tych wytycznych wpłynie na procesy HRowe.

Nade wszystko, do wdrożenia strategii potrzebujesz… władzy wykonawczej. Musisz mieć uprawnienia, które pomogą Ci wymagać od liderów zachowywania się zgodnie ze strategią, wspierania przekazu głównego marki, rozliczania za niewykonanie ustalonych wcześniej działań. Potrzebujesz zasobów! Im większa organizacja, tym mocniej potrzebujesz zaakcentować wymóg wspólnej pracy nad wizerunkiem pracodawcy. A to również oznacza, że musisz mieć głos przy stole zarządu (i nieustannie o niego zabiegać!).

Uczestniczyłam w wielu spotkaniach z zarządem. Ku mojemu zaskoczeniu, w ich trakcie obserwowałam… milczącą obecność Działu HR. Moim zdaniem: o EB trzeba mówić głośno! Walczyć „za sprawę”, być jej orędownikiem!

Skoro masz strategię EB, która na zarządzie wywołała „wow!” to musisz też mieć dużo siły i determinacji, by to wow… wprowadzić w życie. Dlatego czasem lepiej jest zaprojektować zmianę, którą naprawdę jesteście w stanie wdrożyć w życie organizacji. To lepsze, niż pozostawanie w sferze idei, świetnych pomysłów. Bo teoretycznie możesz być kim chcesz, ale… czy Ty to udźwigniesz?

Jak mierzyć skuteczność strategii marki pracodawcy?

Aby mieć pewność, że Twoje działania przynoszą oczekiwane rezultaty, nawiguj po tej podróży świadomie. Skuteczność wdrażania strategii EB można ocenić za pomocą wskaźników ilościowych i jakościowych. I choć, jak w przypadku każdej marki, liczy się tu tzw. efekt ekspozycji (im więcej punktów styku z marką, tym lepiej), to jednak należy dbać o to, by poszczególne „touchpointy” były ze sobą spójne. Dlatego „nie rób i nie mierz tego, co wszyscy”, tylko uważnie dobierz metryki do działań realizujących cel strategiczny. Mierz to, co ważne. Resztę odpuść.

Część powszechnie interpretowanych KPI’ów jako EBowe są w rzeczywistości… HRowymi. Rotacja, retencja, poziom zaangażowania, itd. – te dane weź pod uwagę przygotowując strategię (analizując stan wyjściowy), ale nie są one wskaźnikami EBowymi.

Wybrane mierniki ilościowe EBowe:

• Źródło aplikacji: sprawdzaj, ilu kandydatów trafia do Ciebie z poleceń, ilu z bezpośrednich aplikacji z stronie kariery czy z mediów społecznościowych.
• Pierwszy punkt styku z marką: sprawdzaj kiedy po raz pierwszy kandydaci usłyszeli lub dostrzegli markę pracodawcy w swoim życiu.
• Siła konkurencyjnych marek: sprawdzaj, np. w wywiadach exit interviews, które marki wybierają odchodzący pracownicy.

Mierniki jakościowe:

• Percepcja marki: jak pracodawca jest postrzegany i w którym segmencie lokowany (premium czy basic), jakie wywołuje skojarzenia (pozytywne, neutralne, negatywne).
• Rozpoznawalność marki i opinie w otoczeniu: jak marka odbierana i „czytana” jest przez odbiorców. Czy jest przez nich znana, a jeśli tak, to w jakiej kategorii ją umiejscawiają, z jakimi „przeszkodami mentalnymi” się mierzą, jakie mają wyobrażenia, jakie obawy.
• Wizerunek branży, w której działa pracodawca: jaki jest potencjał, a jakie są ograniczenia wynikające z uwarunkowań rynkowych, charakteru biznesu i skojarzeń, jakie ze sobą niesie.
• Rola, jaką marka pełni w życiu pracownika: sprawdzaj w jakim zakresie, w jaki sposób i jak bardzo praca dla organizacji wpłynęła na życie pracowników. Te autentyczne historie wykorzuj w storytellingu, w procesie rozumienia grup docelowych (koncepcja Jobs to Be Done).

Pamiętaj, że wynik, który przychodzi dziś, jest efektem decyzji i działań, które podjęliśmy w przeszłości. Jeśli dziś masz duży spływ dopasowanych ofert z konkretnego źródła, to nie tylko świadczy to o tymże źródle. Na ten wynik mógł się złożyć interesujący wykład zrealizowany pół roku temu na jednej z uczelni, seria podcastów, w których Wasi pracownicy od wielu tygodni opowiadają o pracy a także wiarygodne opisy projektów zamieszczone w mediach społecznościowych (nawet wtedy gdy nie zbierają lajków).

Proces poszukiwania pracy nie jest impulsywny (jak zakup mleka). Bardziej przypomina… wybór kredytu mieszkaniowego. Ten proces musi być przemyślany, bo„kupujący” rozstrzyga tu wszystkie „za” i „przeciw”. Spójna marka przynosi skutecznie obala jego obawy. Strategiczny Employer Branding dostarcza odpowiedzi w wielu punktach styku dbając o wiarygodność obietnicy marki.  W związku z tym, że to czasochłonny proces, decyzję należy podjąć w sposób świadomy, w oparciu o dane, o najlepszą wiedzę o organizacji. Przede wszystkim jednak w oparciu o strategię biznesową i strategię HR!

Projektowanie strategii to praca na kilka, kilkanaście tygodni, ale naprawdę warto się jej podjąć. Dzięki niej zoptymalizujecie swoje koszty, a działania wreszcie nabiorą sensu.

Chcesz mieć taką strategię? Napisz, zadzwoń, spotkajmy się!

Photo by Anastasia Petrova on Unsplash

Daria Siwka Przewodniczka po świecie Employer Branding & Kultury i Wartości

Buduję spójne strategie HR & Employer Branding ❱ Przekładam Kulturę organizacji i wartości na skuteczne rozwiązania Client & Candidate & Employee Experience ❱ AI w HR & EB ❱ Procesy, projekty, konsulting, wystąpienia.

Zobacz pełny biogram

employer branding kultura organizacji budowanie wizerunku pracodawcy kampanie rekrutacyjne employee value proposition employee advocacy