Masz obawy, że obecna kultura organizacyjna nie sprzyja rozwojowi biznesu? Hamuje go, sabotuje przejawy zaangażowania, wpływa na wzrost kosztów operacyjnych? Oto co możesz zrobić.
Wyobraź sobie, że Twoja organizacja aktualnie liczy 650 osób. Cztery kluczowe działy, które stanowią core biznesu to: produkcja i dział jakości, dział handlowy, obsługa klienta. Zespoły wspierające to: HR, marketing.
Kluczowe problemy, które aktualnie występują w Twojej organizacji to:
- rywalizacja pomiędzy działami, brak przepływu informacji,
- brak przepływu wiedzy między starszymi, a młodszymi stażem pracownikami,
- duży opór we wprowadzaniu zmian na produkcji zaprojektowanych przez dział jakości,
- utrzymywanie się na produkcji niskich wskaźników efektywności (choć wciąż w normie),
- duża rotacja na stanowiskach produkcyjnych i specjalistycznych (dotyczy zwłaszcza kobiet).
Co możesz zrobić?
Możesz zrobić wiele, lecz kluczowe kroki, które warto podjąć, to:
Krok 1. Diagnoza: „Co tu się właściwie dzieje?”
Rozłożenie na czynniki pierwsze widocznych problemów operacyjnych i komunikacyjnych „co działa?”, „co nie działa?”, zwłaszcza:
- na przecięciu procesów produkcji i działu jakości,
- w obszarze satysfakcji klienta,
- w obszarze zaangażowania i satysfakcji pracowników,
- w obszarze komunikacji góra – dół, zespół – zespół.
Omówienie jawnych, widocznych na pierwszy rzut oka problemów nie wystarczy. Warto zanurkować głębiej, w poszukiwaniu ukrytych przyczyn stanu rzeczy:
- wywiady 1:1 z najlepszymi fachowcami, wieloletnimi pracownikami firmy,
- wywiady 1:1 z nowymi pracownikami i pracownicami,
- wywiady 1:1 z kluczowymi liderami i liderkami,
- wywiady z odchodzącymi pracownicami,
- obserwacja (Twój udział w wielu spotkaniach odbywających się na różnych szczeblach, w tym on-boarding, statusy zespołów).
Tu ważne, by pamiętać, że badane przez Ciebie osoby mają podzielić się swoją wiedzą, być może nawet i rekomendacjami zmian. Ale nie będzie to świadczyło o tym, że „mają obiektywną rację”. Osoby, z którymi porozmawiasz przedstawiają swoją percepcję, jednak nie dadzą Ci gotowych, idealnych rozwiązań. Bo te… nie istnieją.
Finalną decyzję o tym jak ułożyć system pracy w działach, jakie reguły ustalić na stykach pomiędzy działami, jakie rozwiązania systemowe w komunikacji wprowadzić, itp. – podejmuje top management/HR. Uwzględniając możliwości organizacji, kontekst jej funkcjonowania, a także jej ograniczenia – projektujecie tylko taką zmianę, która rzeczywiście ma szansę być wdrożona. Chodzi też o to, by ją utrzymywać i rozwijać z biegiem czasu. Dlatego też uwzględnijcie kamienie milowe, pewnego rodzaju sytuacje, w czasie których będziecie w przyszłości sprawdzać czy jesteście na właściwej ścieżce.
Krok 2. Jasne postawienie sprawy w gronie liderów
Warunkiem udanej transformacji kultury jest przede wszystkim zmiana myślenia liderów. Musi on/ona być:
- wzorem do naśladowania – zależy Ci na tym, by pracownicy ‘więcej działali, a nie w nieskończoność analizowali’? Zastanów się czy Twoi liderzy tak robią…
- Specjalistą nie tylko od referowania tego, co zrobił zespół – zależy Ci na tym, by pracownicy wykraczali poza swój zakres obowiązków i angażowali się w rozwój firmy? Sprawdź za co właściwie odpowiadają Twoi liderzy…
- Świadomi strategii biznesowej – zależy Ci na tym, by pracownicy wiedzieli co do nich należy i jak to przekłada się na misję i wizję firmy? Dowiedz się ile o celach strategicznych (nie tylko celach operacyjnych swojego działu) wiedzą Twoi liderzy…
Nie bój się wymagać od liderów. Spraw, by osoby najbardziej szanowane w organizacji miały podobne zdanie nt. kultury. Razem możecie zacząć głośno mówić o problemach i wspierać się nawzajem w burzeniu „status quo”.
Obserwuję, że w firmach skoncentrowanych na wynikach unika się tematu kultury i angażowania liderów w jej zmianę. „Robią swoją robotę dobrze, nie przeszkadzajmy im” – twierdzi w takiej firmie top management.
Problemem jest jednak to, że ta „dobrze wykonana robota” jest przeciwieństwem kultury konstruktywnej. To ona, w dłuższej perspektywie jest najbardziej sprzyjającym środowiskiem dla wyników. Otwartość na kwestionowanie zastanego porządku rzeczy, zdolność do adaptacji, chęć uczenia się i rozwoju, a zwłaszcza: samoświadomość i umiejętność zadawania pytań „czy jestem dobrym liderem/liderkom i wydobywam z moich ludzi to, co najlepsze” – taki typ kultury jest najbardziej „biznesowy”.
Nastawienie na wyniki „tu i teraz” podnosi koszty funkcjonowania ludzi w organizacji, a zatem obniża efektywność firmy w dłuższym okresie. Przykład: jeśli nie zachęcamy starszych pracowników do dzielenia się know-how z młodszymi stażem, to musimy inwestować dodatkowy czas i pieniądze na wyrównanie tego poziomu wiedzy.
| Zamów szkolenie dla liderów „Transformacja kultury organizacyjnej. Rola lidera”. |
Krok 3. Przedstawienie nowych reguł gry
Firma dostrzegała wyraźny problem: pracownicy sabotują zaangażowanych. „Nie rób tyle, bo nam podniesiesz wymagania”. Takie zdanie usłyszałam w trakcie wywiadów.
Jednak lider, w tym konkretnym zespole świadomie wybierał „brak konfliktów”. Wyniki efektywności na stałym poziomie – to był jego koszt „dobrej atmosfery”. „Niech się dogadają” – usłyszałam od niego.
Na czym powinno mu zależeć: by podnosić standardy pracy (co jednak trochę boli), czy żeby nadal było miło? Model przywództwa powinien być tu jasno określony przez dział HR i top management. Zwłaszcza, że na wyższym szczeblu zmarnowano niejedną godzinę na zastanawianie się „jak podnieść wydajność, gdyż za chwilę firma przestanie być rentowna…”.
Dlatego warto formułowania sylwetki lidera określić czego firma tak naprawdę wymaga od osób zarządzających.
Każdy chce „pasować” do grupy. Jeśli grupa kogoś nie przyjmuje, taki pracownik z biegiem czasu odchodzi (przeczytaj o modelu SCARF Davida Rocka).
Nie mając innych ofert, może też zostać w firmie. Przystosuje się do obniżonych standardów zachowań, ale tylko po to, by przetrwać.
Czy na tym właśnie mądremu liderowi powinno zależeć?
Gdy projektowałam strategię Employer Branding dla jednej z firmy z branży automotive, kluczowym problemem kulturowym okazało się być kształtowanie środowiska pracy z wyraźnym faworyzowaniem mężczyzn.
Firma, chcąc otworzyć się na specjalistki i pracownice produkcji musiała wziąć pod uwagę, że sposób zwracania się pracowników do siebie nawzajem oraz język panujący nie tylko na hali produkcyjnej, ale również w salkach konferencyjnych nie sprzyjał konstruktywnej wymianie zdań…
Mężczyźni przeklinali, opowiadali sobie mało wyszukane dowcipy. Zwracały mi na to uwagę panie, które w wywiadach potwierdzały: „My to się już przyzwyczaiłyśmy, ale młode pracownice zwykle są w szoku”.
Pewne zachowania są silnie zakorzenione w głowach pracowników. Zwłaszcza, jeśli przez lata są w taki sposób formowani przez liderów. Wystarczyło, by ci nie zwracali uwagi na język komunikacji. I on sam się wykształcił w tej właśnie firmie. Dlatego o kulturę i wartości należy cały czas dbać.
Od decyzji całego top managementu, nie tylko działu HR, zależało zatem czy dalej tolerować będą taki rodzaj zachowań jaki do tej pory funkcjonował, czy jednak ustalą wyraźne jego ramy.
Zmiany nie udało się przeprowadzić. Zatrzymała ją średnia kadra zarządzająca.
HR do dziś ma problem z rekrutacją specjalistek…
| Przeczytaj: od diagnozy do działania. Kultura, która wspiera biznes. |
Praca nad kulturą organizacyjną Ci się opłaca!
Coraz więcej badań (Deloitte, Gallup, HBRAS) wskazuje na to, że kultura organizacyjna ma kluczowy wpływ na:
- budowanie zaangażowania zespołów,
- przyciąganie i utrzymywanie kluczowych pracowników w organizacji,
- podniesienie efektywności operacyjnej, wydajności i produktywności,
- niższe koszty związane z wypaleniem zawodowym,
- budowanie marki pracodawcy na rynku,
- łatwiejsza adaptacja do zmian,
- większa innowacyjność,
- satysfakcję klientów, lepsza obsługa klientów.
Sprawdź w jakim zakresie liderzy i pracownicy sabotują zmiany i podnoszenie standardów pracy, a następnie:
- Zaplanuj kampanię informacyjną koniecznych zmian. Zaznaczaj jakie korzyści wniosą nowe reguły (w wymiarze pracowniczym i organizacyjnym).
- Przygotuj system szkoleń, cykl coachingowy, program doceniania tych osób, które stosują się do zmiany i mogą być wzorem do naśladowania.
- Zacznij oceniać i feedbackować względem nowych reguł. Zmiany wymagaj w pierwszej kolejności od liderów, tak, by pracownicy otrzymywali spójny komunikat w tej kwestii.
- Rozstań się z tymi osobami, których zachowanie nie jest zgodne z pożądaną kulturą. W przeciwnym razie dajesz wyraźny sygnał tzw. podwójnych standardów w zarządzaniu. Jednocześnie osłabiasz swoją reputację jako osoby zarządzającej (!).
- Rekrutuj nowych pracowników zgodnie z aktualnymi wytycznymi w obszarze wartości.
Ile potrzebujesz czasu na zaprojektowanie zmiany? Tyle, ile sobie wyznaczysz. Możesz wprowadzać zmiany w momencie diagnozy. Zrywając „nisko wiszące owoce” zaczynasz od spraw, które zmienić jest najłatwiej.
Możesz też zatrzymać się na chwilę, by przeprowadzić rzetelną diagnozę sytuacji kultury organizacyjnej. Na jej podstawie możesz przygotować rekomendacje i sukcesywnie wprowadzać w życie.
Każda z tych decyzji jest właściwa. Każda niesie inne konsekwencje.
To, jaką decyzję podejmiesz zależy od… kultury organizacyjnej, na której Ci zależy.
Pamiętaj, że przeprowadzisz ją wyłącznie z ludźmi, którzy myślą i czują tak samo.
Photo by Linus Nylund on Unsplash