Co na to zarząd? Czy mamy ‘zielone światło’? Mam się zaangażować jako lider, ale czy top management już to robi? Nie ja tu decyduję, najpierw potrzebuję zgody ‘z góry’. Ile z tych zdań już słyszałaś/eś? Za chwilę startujesz z procesem projektowania strategii EB i wiesz, że bez zaangażowania kadry zarządzającej nie uda Ci się jej zdefiniować. A co dopiero wdrożyć przyjętych działań i budować pozycjonowanie marki z udziałem pracowników. I może zakończyć się to wszystko tym, że Twoja praca nie wniesie wartości do rozwoju organizacji. Bo ta organizacja jej po prostu nie usłyszy, nie zaakceptuje i nie przyjmie.
Jak w każdym projekcie – potrzebujesz decyzji. Nie zawsze możesz ją podjąć samodzielnie. Wiele zależy od tego gdzie umiejscowione jest Twoje stanowisko w strukturze (czy jesteś Dyrektorem HR czy specjalistą), jakie masz zasoby do działań wewnętrznych i zewnętrznych (czy w firmie jest zespół EB, czy jest wypracowana współpraca z zespołem marketingu, itd.), wreszcie – czy startujesz z EB od początku (niewiele działo się do tej pory w firmie) czy jednak solidne podstawy macie już wypracowane (content na stronie kariery www, świetnie działający Program Poleceń czy Employee Advocacy w social media, itd.). Jak widzisz, wiele zależy od otoczenia, w jakim działasz. Ale jedno jest pewne: „Jeśli chcesz iść szybko, idź sam. Jeśli chcesz dojść daleko, idźcie razem.” (przysłowie afrykańskie).
Zanim zakomunikujesz start projektu w organizacji, musisz wiedzieć jak zarządzić obecnością C-levela oraz pozostałych liderów w procesie budowania strategii:
Powiem krótko, otrzymałam w tym temacie pełne wsparcie! Zarząd od początku był zaangażowany w proces. Był nawet jego ‘twarzą’. Razem komunikowaliśmy jego cele i etapy, przebieg i wreszcie – strategię marki oraz Wartości. Przełożyło się to na bardzo duże zainteresowanie pracowników udziałem w poszczególnych etapach procesu. Ewa Zimka, HR Manager Leadenhall Insurance & Efinity
Zespół Strategiczny i jego umiejscowienie w procesie
Zaczynając proces budowania strategii Employer Branding dla organizacji (poznaj szczegółowe etapy na moim najbliższym warsztacie) stawiam przede wszystkim na dobranie świetnych ludzi do Zespołu Projektowego (dalej ZP). To kluczowa decyzja, która ustawi następne kroki. Zanim to jednak ustalę, definiuję skład Zespołu Strategicznego (dalej ZS). Jego rola jest bowiem inna, niż rola ZP. CEO, Dyrektor HR, top management kluczowych obszarów w firmie (np. Operacje, IT, Finanse, Obsługa Klienta, Marketing) to zespół od 1 do 8 osób. W jednej firmie był to CEO + vice, z kolei w innej znaleźli się w nim wszyscy dyrektorzy z organizacji. Decyzja jest po Twojej stronie, a podjąć ją pomoże uświadomienie sobie:
- kto jest sponsorem projektu (tu: strategii EB),
- kto zarządza organizacją na poziomie biznesowym, operacyjnym, personalnym,
- kto jest decyzyjny w zakresie budżetu HR & marketing, kto udostępnia zasoby do projektów wewnętrznych.
Chcesz przykładów? Oto one:
- Firma IT/E-commerce/handel, +1200 osób, centrala + salony sprzedaży + sklep online. ZS to CEO, vice-Prezes (jednocześnie Dyrektor HR), Manager HR, Dyrektor Marketingu, Dyrektor Handlowy, Dyrektor e-commerce, Dyrektor IT (7 osób).
- Firma IT, + 80 osób, centrala = 1 lokalizacja: CEO + CTO (2 osoby).
- Firma produkcyjna, +3000 osób, 6 zakładów produkcyjnych = 6 miast: CEO + dyrektorzy zakładów + Dyrektor Marketingu + Dyrektor HR + Dyrektor Handlowy (10 osób).
Dlaczego to takie ważne?
Jeśli nie zaangażujesz osób decyzyjnych, ryzykujesz, że wypracowane efekty zostaną przez nich zakwestionowane (na etapie projektowania strategii lub na etapie taktyki i wdrażania). Skoro zatem poprzez strategię macie określić tak kluczowe kwestie, jak: filary pozycjonowania i Employee Value Proposition (na nich to zbudujecie strategię komunikacji), grupy celu, skoro też ustalacie jaką zmianę chcecie wywołać u Odbiorców (tak, by wyróżniać się na tle konkurencji), to POTRZEBUJESZ do tego więcej siły, uwagi, wiedzy i zaangażowania. Nawet gdybyś był zakochany/a w EB po same uszy oraz kipiałabyś energią i pragnieniem działania od rana to wieczora – w pojedynkę tego nie dokonasz. Potrzebujesz przyjaciół, sprzymierzeńców, mentorów, czy tzw. liderów opinii. Potrzebujesz liderów, którzy razem z Tobą podejmą dyskusję o marce pracodawcy i jej przyszłości.
Zaangażowanie Zespołu Strategicznego było dla mnie kluczowe. To oni są właścicielami firmy i chociaż zawsze mówią, że Oferteo to „nasza” organizacja, to jej kształt zależy właśnie od strategicznych decyzji. Nasze wspólne warsztaty miały świetną dynamikę. Dzięki dyskusji o marce, mogli poznać perspektywę Pracowników i obejrzeć potencjał/ograniczenia organizacji. Usłyszeli czym żyje i czym oddycha Oferteo. Najtrudniej jednak było wyjaśnić im – umysłom ścisłym, że Wartości, jak i fundamenty kultury organizacyjnej mogą ulec zmianie (bo przecież biznes i rynek nieustannie się zmieniają), a więc, że nie jest to praca stworzona raz na zawsze… ;-). Uważam jednak za wielki, wspólny sukces to, że strategia EB powstała, została przedstawiona, a teraz jest wdrażana w życie, zarówno przez Pracowników, HR jak i Zarząd. Jestem im za to niezmiernie wdzięczna! Patrycja Kobierska, HR Manager Oferteo
Zobacz jak możesz zaplanować pracę Zespołu Strategicznego
W procesie budowy strategii EB zwykle planuję dwa lub trzy spotkania/warsztaty ZS:
- Na początku projektu: w trakcie spotkania definiujemy: cel i zakres projektu (czyli jakie efekty mamy zamiar dowieźć) vs. cele organizacji (misja i wizja), obecna percepcja marki pracodawcy i jaką zmianę chcemy wykonać w tym obszarze, grupy docelowe (Mapa Interesariuszy), firmy do benchmarku, skład Zespołu Projektowego. Czas: ok. 2-3h.
- Bezpośrednio po badaniach marki: odpowiadając wspólnie na pytanie: Gdzie jesteśmy jako pracodawca (oczywiście na podstawie danych ilościowych i jakościowych). Czas: ok. 3h
- Na zamykającym proces spotkaniu, kiedy to zatwierdzamy Strategię EB i kierunki pozycjonowania. Odpowiadamy wtedy wspólnie na pytanie: Gdzie chcemy dojść jako pracodawca i co musimy zrobić by tam być (oczywiście na podstawie wyników pracy ZP i moich rekomendacji zebranych w formie dokumentu strategii). Czas: ok. 4h.
Punkt 2. i 3. z tej listy można połączyć w całość realizując go na końcu procesu (automatycznie wydłużając czas spotkania).
Warto pamiętać, że to pracownicy stanowią kluczowy element tworzenia kultury organizacji, opracowywania wartości i tożsamości firmy. Na tym etapie rola C-level schodzi na drugi plan i skupia się na pełnym wsparciu i stworzeniu przestrzeni do dyskusji. Bez niej nie uda nam się zdefiniować autentycznego DNA marki. Maciej Bud-Gusaim, Prezes Zarządu, CEO Leadenhall Insurance & Efinity
Dość często też ‘doklejam’ do procesu etap, jakim są wywiady F2F z ZS. Scenariusz wywiadów buduję wokół:
- strategii biznesowej, misji, wizji organizacji,
- oczekiwań względem EB (krótko- i długoterminowych),
- specyfiki lokalizacji (spółki) względem Grupy (globalna marka) – kontekst EB (jeśli występuje).
W projekcie pełniłem podwójną rolę. Z jednej strony, jako Zespół Strategiczny, mogłem przedstawić wizję organizacji i dać wkład do opisania kultury organizacyjnej. Z drugiej strony, poprzez analizę zebranych insightów, miałem okazję zweryfikować jakie wartości są najważniejsze dla zespołu i jak postrzegają swoją rolę w kreowaniu organizacji przyjaznej dla pracownika. W procesie zaskoczyła mnie aktywność uczestników projektu, różnorodność perspektyw i spojrzeń. Wyszedłem z tego projektu z lepszym zrozumieniem organizacji, motywacji ludzi i tego jak widzą swoją rolę w tworzeniu wartości firmy. Marcin Chałotowski, Wiceprezes Zarządu, CTO Efinity
Wywiady nie są obligatoryjne w wyżej przedstawionym procesie. Jednak warsztaty/spotkania strategiczne, moim zdaniem już tak. One pozwalają mi:
- wyrównać wiedzę w ZS z obszaru zarządzania strategią marki,
- uspójnić oczekiwania względem projektu (czyli zminimalizować ryzyko, że w momencie prezentacji finalnej strategii padnie zdanie: „ale nie o to nam przecież chodziło”),
- określić potrzebne zasoby (zaangażowanie ludzi, czas) względem zakresu projektu,
- zaangażować ZS w komunikację procesu wewnątrz organizacji.
Stopień zaangażowania w proces badania marki przez osoby zarządzające jest stricte skorelowany z poziomem istotności tychże procesów w ramach celów strategicznych firmy. Jeżeli dla osób zarządzających świadomość marki/ opinii pracowników jest istotna dla dalszego rozwoju firmy, to ich stopień zaangażowania w proces powinien być jak najwyższy. Chodzi o to, by swoim przykładem kaskadować odpowiedni poziom aktywności w tym obszarze w dół organizacji. Bartek Toporkiewicz, CEO & Founder itMatch
Jako zarząd All for One Poland mieliśmy założenia i oczekiwania względem wyników projektu „Employer Branding”. Chcieliśmy też lepiej poznać oceny i oczekiwania pracowników, dlatego oprócz ogólnej ankiety postanowiliśmy przeprowadzić wywiady pogłębione, które uzupełniły same badania. Dzięki temu mogliśmy spojrzeć na organizację oczami naszych pracowników. Zweryfikowało to część założeń i pomogło nam stworzyć „żywą strategię” skierowaną na największy potencjał firmy, czyli pracujących w niej ludzi”. Bartłomiej Buszczak, CEO All For One Poland
Z perspektywy Menadżerki w organizacji widzę jak wiele potrzeb pracowników udało nam się dostrzec i nazwać. Na co dzień zabiegani możemy nie mieć czasu na pielęgnowanie celów i misji naszej pracy. A warto się do niej odwoływać. „Na koniec dnia” o to przecież właśnie chodzi – by wciąż pamiętać 'dlaczego robię to, co robię i co jest dla mnie ważne’. Opracowana strategia EB i wspólnie z innymi liderami przyjęte jej założenia pomogą nam z pewnością wybierać te działania, które służyć będą pielęgnacji 'znaczenia naszej pracy’. Ania Krokoszyńskam, Menadżerka projektów Medipe
Strategia jak LEGO
Proces pracy nad strategią jest jak układanie klocków lego. Od Ciebie zależy jak je ułożysz, tj. które elementy wykorzystasz w pierwszej kolejności, jak ułożysz całość, a nawet z których etapów zrezygnujesz. Na przykładach z projektów przedstawię Tobie szanse i ryzyka, które wiążą się z projektowaniem pracy ZS:
- Bank, +1200 osób, skład ZS: CEO, Dyrektor Finansowy, Dyrektor HR. ZS chciał spotykać się po realizacji każdego z kamieni milowych. Plusy: ZS był na bieżąco, podejmował decyzje, udzielał uprawnień. Minus: trudności w dostępności kadry zarządzającej wydłużyły proces budowy strategii do 9 mscy. To z kolei wpłynęło na ‘flow i dynamikę’ projektu i pracę ZP.
- IT, +80 osób, skład ZS: CEO, CTO, Dyrektor Handlowy. W związku z brakiem Dyrektor HR/ról HR w organizacji spędziliśmy wiele czasu na rozmowie o marce produktowej vs. marce pracodawcy. Ta druga była wyraźnie defaworyzowana i ZS oczekiwał, że strategia EB ‘przyniesie i zrealizuje wszystko’: od napisania misji i wizji aż po strategię biznesową i uporządkowanie procesów dot. obsługi klienta. Plusy: Dobrze, że na samym początku określiłam z firmą cele strategii EB, a do tematów biznesowych, sprzedażowych i obsługi klienta określiliśmy innych ownerów. Minusy: aż miesiąc czasu musieliśmy przeznaczyć na dyskusję o zakresie projektu.
- Branża opiekuńcza, +80 osób, skład ZS: Prezes, Dyrektorzy trzech głównych działów, Dyrektor HR, Marketing. 3 spotkania warsztatowe (początek projektu, zaraz po badaniach, koniec projektu). Plusy: wszyscy angażują się w spotkania i od razu mogą dzielić się insightami. Minusy: brak.
Czy to już koniec?
Masz już strategię EB. Zaprojektowałaś/e s ją dbając o perspektywę C-levela, sprawdzając co sądzą pracownicy (o badaniach nauczysz się tu i tu). Wiesz też w jakim otoczeniu konkurencyjnym działa marka pracodawcy. Nie bawisz się w detektywa, bo Twoją rolą nie jest sprawdzanie KTO MA RACJĘ, ale oglądnięcie marki z wielu stron. Masz oczy i uszy szeroko otwarte badając każdą z perspektyw:
grafika: Phil McAndrew
… następnie wyciągasz wnioski.
Od początku, jako zarząd, wraz z Jarkiem i Karolem angażowaliśmy się w odkrywanie Wartości i definiowanie kierunków strategicznych. Nie wyobrażałem sobie innego scenariusza. Spotykając się dość często z Patrycją (PM projektu) oraz Darią mogłem na bieżąco obserwować postępy w tym procesie. Byłem pod wrażeniem zaangażowania Zespołu Projektowego oraz danych, które zostały zebrane w badaniach marki. Choć ta praca wymagała ‘zatrzymania się’ i refleksji na ok. 3 miesiące, to dzięki niej możemy dalej już świadomie planować nasze działania wybierając tylko te, które realizują nasze cele. I co ważne, możemy nieustannie odwoływać się do Wartości, które budują Oferteo na co dzień. Staramy się je wzmacniać w każdym naszym pracowniku, a nawet budować wokół nich procesy i narzędzia Employee Experience. Wiedza z projektu procentuje w wielu obszarach! Przemysław Dziemieszkiewicz, CEO & Founder Oferteo
Ale czy Twoja współpraca z top-managementem na tym się kończy? Otóż, dopiero zaczyna! Następne kroki zależą od tego jak ułożysz sobie pracę z liderami organizacji:
EB to nie jest ‘sprawa HRu’. Tym powinni żyć wszyscy, którzy zarządzają organizacją: od najwyższego szczebla zaczynając. Dlatego pierwszym pytaniem, które zadałam, jak tylko wspólnie z ZS i Darią zatwierdziliśmy na spotkaniu strategię, było: kto będzie ownerem poszczególnych tematów i działań? Skoro chcemy zmieniać organizację od środka i doskonalić się w naszych procesach, kulturze, wzmacniać wartości, przyciągać i zatrzymywać wyjątkowych ludzi, to jako HR musimy umieć angażować managerów i managerki do zarządzania organizacją z perspektywy nie excela, ale ludzi właśnie. I razem z nimi dbać o przestrzeń na pracę z relacjami w zespole. Była to jedna z ważniejszych lekcji, jaką wyniosłam z naszego projektu. Ilona Drzewiecka – Organek, HR Menadżerka HR Medipe
Pomoc i wsparcie zarządu w definiowaniu założeń strategii było kluczowe już od pierwszych tzw. „roboczych dni” projektu. Pozwoliło to nam na dojrzewanie do pewnych tematów employer brandingowych i na późniejsze ich wdrażanie. Strategia EB, nawet ta dobrze napisana, nie wypali kiedy osoby decyzyjne najzwyczajniej „tego nie czują”. Rok od startu projektu mogę powiedzieć, że angażujący się Prezes to jest klucz do realizacji kolejnych EB-owych inicjatyw! Danka Białęcka, Specjalistka ds. Personalnych i EB All For One Poland
Zaangażowanie managementu w pracę nad stworzeniem strategii niesamowicie ułatwiło nam jej wdrożenie. Komunikacja między zespołami była bardzo płynna i uniknęliśmy wielu potencjalnych niedopowiedzeń, np. związanych z budżetem czy biznesową strategią rozwoju firmy. Działaliśmy szybciej, bo niektóre elementy strategii były od razu akceptowane przez osoby decyzyjne. Jednocześnie uczestniczenie w tworzeniu strategii pod okiem ekspertki pokazało nam jak wiele alternatywnych możliwości rozwoju otworzyło się przed nami. Teraz mamy pełne ręce roboty i jeszcze więcej nieszablonowych pomysłów! Paulina Rogala Correia, Team Leader & Strategic Partner itMatch
W artykule opisałam doświadczenie z projektów, nad którymi pracowałam w ciągu minionych 16 mscy. Ale chcę podzielić się z Wami jeszcze dodatkowym, osobistym komentarzem. Bo z każdej opisanej wyżej współpracy wyniosłam ogrom pozytywnych wrażeń i lekcji. Te cenne wspomnienia zostały ze mną do dziś. W szczególności chcę podziękować:
Efinity & Leadenhall Insurance: Napiszę krótko: jeśli kiedykolwiek zamarzę o pracy 'na stałe’, w jednej organizacji, to chciałabym aby to była właśnie ta firma. Ewa, dziękuję! -> Wpadnijcie na LinkedIn Efinity oraz LH i koniecznie sprawdźcie to, o czym mówię.
Oferteo: zawsze chętnie realizuję projekty z e-commerce (EBowo wyrosłam bowiem w Allegro i cóż, sentyment to branży pozostał). Tutaj dodatkowo możliwość obserwacji zaangażowania ZS w temat wartości była dla mnie mocno rozwojowa. W projektcie Zarządu było 'tyle, ile trzeba’. Dzięki Patrycja, że to ogarnęłaś! -> Dowiedz się więcej o Oferteo na profilu firmy LinkedIn.
itMatch: to, jak szybko i sprawnie wdrażacie kierunki strategii EB napawa mnie zdumieniem! Cieszę się, że mogłam Wam towarzyszyć w tej drodze, a teraz mogę obserwować jej owoce. Dobra robota, Paulina! -> Zobacz ile dzieje się w itMatch na LinkedIn.
All For One Poland: dziękuję za zaufanie, jakim ZS obdarzył projekt, ale zwłaszcza entuzjazm Danki, która z ramienia firmy ogarniała projekt od A do Z będę wspominała z pewnością najmilej. Bo Danka robiła to tak dobrze, że nie przeszkodziło jej to nawet prowadzić 'calla’ ze złotej, sardyńskiej plaży. Doceniam ogromnie! -> Wpadajcie na LinkedIn AFO.
Medipe: nasza współpraca jeszcze trwa, a jej początki wiążą się dla mnie z bardzo pozytywnym zaskoczeniem. Chodzi o to, że zawsze działam ze wspaniałymi ludźmi, lecz głównie online. Tym razem w warunkach stacjonarnych zobaczyłam, jak Zespół Projektowy może być mocno zaangażowany, partnerski, refleksyjny, empatyczny, kreatywny i wesoły. To była i JEST przyjemność z Wami współpracować. Ilona, świetnie dobrałaś ekipę! -> Rzućckie okiem na działania firmy na LinkedIn Medipe.
—
Źródło grafiki głównej: Vlad Hilitanu on Unsplash