Dobre praktyki wdrażania wartości w firmie

Przeniesienie wartości z poziomu idei (kodeks etyki, lista wartości) na grunt codziennego funkcjonowania organizacji wymaga wdrożenia ich na wielu poziomach:

  • struktura organizacyjna i decyzyjna,
  • profil kompetencyjny lidera,
  • system zarzadzania poprzez cele (OKRy) i wartości,
  • coaching i mentoring rozwojowy,
  • komunikacja wewnętrzna,
  • rozmowy rozwojowe, system ocen okresowych,
  • system motywacyjny, programy premiowe,
  • kryteria awansu,
  • benefity i dodatki motywacyjne,
  • symbole i artefakty: open space, sprzęt, tytuły, rytuały i zwyczaje, itp.

Żadna oficjalna deklaracja firmy nie przyniesie takiego efektu, jak pokazanie na przykładzie własnym liderów i kluczowych pracowników pożądanych norm zachowań. 

Nie każdy też przełożony będzie zapewne wzorem. Ale przyznanie się do błędu, dojrzała autorefleksja oraz chęć rozwoju będą wyraźnym sygnałem rozpoczynającej się właśnie w firmie transformacji kulturowej.

To nie stanie się szybko i nie stanie się od razu. Wdrożenie wartości w życie organizacji tak, by stały się tak naturalne, że aż wręcz „przezroczyste” – wymaga czasu. Dlatego tak ważna jest konsekwencja i koncentracja na tym, co ważne.

Przygotuj się na to, że nie wszystko przebiegnie zgodnie z planem. Bądź otwarty/a na opór, który naturalnie pojawi się w zespole. 

Jednocześnie pamiętaj, by nie obiecywać czegoś, co do czego kadra zarządzająca nie ma przekonania. Z projektem wartości firmowych wiąże się dużo oczekiwań ze strony pracowników. Zadbaj o to, by osobami odpowiedzialnymi za zmiany były osoby również spoza zespołu HR.

Jak działać z wartościami na co dzień:

  • projektowanie rozwiązań organizacyjnych, HRowych, zarządczych rozpoczynaj od pytania „co mogę zrobić by to działanie było spójne z przynajmniej z jedną z firmowych wartości?”,
  • zapraszając szkoleniowców i trenerów do współpracy, zadbaj o to, by w swoim programie lub sposobie przeprowadzenia warsztatów wsparli wybraną Waszą wartość,
  • wymagaj od partnerów biznesowych, kontrahentów i dostawców „dowodów” na prowadzenie biznesu zgodnie z powszechnie rozumianymi standardami zatrudniania, zarządzania pracownikami, itp. (m.in. kodeks etyki),
  • przygotuj model przywództwa i wymagaj od liderów zachowywania się w myśl jego założeń,
  • opracuj program Ambasadorów Marki i dobieraj do niego osoby, które są uosobieniem firmowych wartości.

Wartości to nie zaklęcia. Nie wystarczy je zaprezentować na forum firmy mając nadzieję, że zmiana niejako nadejdzie samoistnie.

Decydując się na określone „reguł gry” w firmie, to na kadrze zarządzającej (przy wsparciu HR) leży obowiązek przygotowania odpowiednich rozwiązań. 

Mają one modelować pożądane postawy i niejako „wymuszać” zachowywanie się zgodnie z nimi. 

Przykładowe pytania w procesie definiowania wartości firmowych:

Jeśli kiedykolwiek będziesz budować firmę taką, jak ta, to jakie cechy naszych pracowników pozytywnie miałyby wpłynąć na jej rozwój i dlaczego (pytanie do osób zarządzających)?

Jak długo planujesz pozostać w firmie?

– powody, dla których zostaniesz w organizacji?

– powody, które wpłyną na decyzję o rezygnacji?

zobacz więcej pytań

Opowiedz o sytuacji z pracy, w której zrobiłeś/aś więcej, niż od Ciebie wymagano. Co na nią wpłynęło?

Opisz typowe spotkanie międzyzespołowe w firmie. Jak ono przebiega? W jakiej atmosferze? Jak rozdzielane są role na spotkaniu? Czy udaje się zrealizować cel spotkania? Czy wszyscy przychodzą punktualnie, czy kończycie o czasie? Czy wszyscy mają włączone kamerki na spotkaniach online? Gdybyś mógł/mogła zmienić jedną rzecz w celu podniesienia efektywności spotkań w firmie, to co by to było?

Jaki rodzaj postawy jest w tej firmie nagradzany, a jaki już karany lub niezauważany? Co tak naprawdę liczy się tu w relacjach międzyludzkich? Jak „załatwia się tu sprawy”? Co Ci ułatwia realizację zadań, a co je utrudnia?

Określ na skali od 1 (bardzo wolno) do 5 (bardzo szybko). Skomentuj opisując sytuacje z ostatnich dwóch tygodni w pracy:

– Tempo realizacji zadań.

– Tempo przekazywania informacji.

– Tempo podejmowania decyzji.

Podsumowując: ważne by badania przeprowadzać w atmosferze zaufania i bezpieczeństwa, a uzyskane wyniki analizować w formie, która zapewni anonimowość wszystkim uczestnikom.

Cast study wdrażania wartości firmowych w życie organizacji

 

wdrożenie wartości w życie małej organizacji
wdrożenie wartości w życie dużej organizacji
przykłady z innych projektów, które wdrażałam u klientów

Kontekst działania firmy – szybki rozwój firmy, prawie dwukrotne powiększenie się załogi, ale przede wszystkim nowa strategia biznesowa firmy wymusiła zmianę oczekiwań względem pracowników.

Cele projektu – przygotowanie fundamentów kultury i wartości oraz wspierających je rozwiązań do nowego etapu w rozwoju organizacji.

Przebieg projektu – projekt trwał 3 miesiące, a ze względu na decyzję o powrocie do systemu pracy z biura, w całości realizowany był w formie stacjonarnej. Etapy: kick-off z zespołem projektowym, wywiady 1:1 z kadrą zarządzającą, benchmark inspirujących kultur organizacyjnych, warsztaty kreatywne z liderami oraz ekspertami, synteza danych z zespołem projektowym. 

Efekt: zdefiniowanie aspiracyjnej listy wartości oraz zaprojektowanie i wdrożenie trzech priorytetowych („nisko wiszące owoce”) oraz trzech kluczowych praktyk organizacyjnych.

Kontekst działania firmy – fuzja dwóch spółek przyczyniła się do chaosu kulturowego w zespołach, do zarysowania silosów organizacyjnych oraz do tzw. wąskich gardeł w przepływie informacji i decyzji. Zmieniające się oczekiwania klientów również wymusiły ustalanie jednoznacznych firmowych wartości.

Cele projektu – zwiększenie sprawczości organizacyjnej poprzez jednoznacznie określone, konkretne i ambitne wartości firmowe. Wykorzystanie silnych stron każdej z kultur i przygotowanie wspólnych norm dla całej firmy.

Przebieg projektu – 10 miesięcy prac, w których kluczowa okazała się integracja oraz uspójnianie oczekiwań kadry liderskiej z obu spółek (średni szczebel zarządzania). Etapy: komunikacja założeń projektu przez zarząd, dwudniowe warsztaty wyjazdowe dla kadry średniego szczebla, wytypowanie ambasadorów pożądanych postaw wśród pracowników (wywiady 1:2, do których zaprosiłam jednocześnie pracowników z obu spółek). Zaplanowanie road mapy działań, które uwzględniały trzy etapy wdrażania wartości w życie organizacji (tj. praca nad wartością/pół roku: edukacja, promocja, monitorowanie).

  • Program Integracji: firma miała wyzwania związane z relacjami pomiędzy pracownikami z różnych spółek, dlatego opracowałam program integracji, którego głównym założeniem był wymóg zapraszania nań osób z innych działów (proporcjonalnie do składu swojego zespołu).
  • Kultura feedbacku: wprowadzając kluczową wartość, jaką była „bądź coraz lepszy/a w tym, co robisz” opracowałam założenia konstruktywnej kultury feedbacku. Poprzez wzór osobisty liderów, szkolenia i coaching, a także rozwiązania systemowe (np. Client Experience Day, ankieta 360stopni badająca poziom leadershipu) konsekwentnie, wraz z Zespołem HR, modelowałyśmy oczekiwane postawy.
  • Fuck’up night:  doroczny event, w czasie którego zespoły opowiadały o swoich porażkach cieszy się wielkim powodzeniem w jednej z firm. Nareszcie pracownicy mogą bez lęku, lecz z odrobiną humoru opowiadać o tym, co im się nie udaje w pracy i dlaczego. Zaręczam: wszyscy się wtedy uczą!
  • Powiązanie wyników biznesowych z wartościami: kwartalne spotkania firmowe stały się świetną okazją do tego, by omawiać zachowania zespołów i pojedynczych specjalistów, które przyczyniły się do sukcesów finansowych, operacyjnych i procesowych organizacji.
  • Wartości w on-boardingu: tydzień pracy na produkcji dla każdego pracownika administracyjnego (bez względu na stanowisko) pokazał, że firma chce skoncentrować się na podniesieniu efektywności części produkcyjnej. Pierwszym krokiem było zadbanie by każda zatrudniona osoba rozumiała wybrane procesy produkcyjne.