Nasz mózg skanuje otoczenie 5 razy na sekundę sprawdzając czy nikt/nic nam nie zagraża. Gdy jesteśmy spięci, przepracowani lub czujemy się zagrożeni – podejmowanie decyzji jest utrudnione. Nie możemy też budować autentycznych relacji z innymi. Jeśli natomiast czujemy się zrelaksowani, zainspirowani czy pozytywnie nastawieni do danej sytuacji – zwiększa się nasza możliwość percepcji oraz tworzenia więzi z innymi.
Od Was, projektantów procesu wdrożenia, a także od managerów zależy czy nowy pracownik będzie pracować efektywnie czy raczej… będzie się zastanawiać jak uciec (dosłownie i w przenośni) z nowego miejsca pracy.
Neurobiolodzy społeczni uważają, że mózg posiada sieć społeczną odpowiedzialną za relacje z innymi, podobną do sieci odpowiedzialnych za widzenie, poruszanie się czy słuch. Sieć społeczna mózgu pozwala nam zrozumieć innych ludzi i łączyć się z nimi oraz rozumieć i kontrolować własne zachowanie. (…) Z siecią społeczną w mózgu przychodzimy na świat. Niemowlęta już w kilka minut po urodzeniu wybierają obraz ludzkiej twarzy spośród innych obrazów.(…) Wszystko to prowadzi do wniosku, że dla mózgu kwestie społeczne znaczą wiele, a nawet bardzo wiele. David Rock, ”Twój mózg w działaniu. Strategie pokazujące, jak walczyć z rozproszeniem, odzyskiwać koncentrację i pracować mądrzej przez cały dzień. D. Rock: „Twój mózg w działaniu” (dotyczy również kolejnych cytatów).
Macie olbrzymi wpływ na to jak odbierać będzie swoją pracę nowy pracownik. Co więcej, w dużej mierze to od Was zależy jak postrzegać będzie on nie tylko swój zespół, ale i całą organizację, jej kulturę i wartości, sposób funkcjonowania, sposób budowania relacji czy „dowożenia wyników”. Jak utrzymać go w dobrostanie, a tym samym zwiększyć jego efektywność i zaangażowanie? Poznajcie model SCARF Davida Rocka: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.
| Dowiedz się jak zaprojektować Ścieżkę Użytkownika w procesie on-boardingu w tym wpisie. |
STATUS – to umiejscowienie w nowym zespole, poczucie partnerstwa i ważności względem wszystkich współpracowników.
Wprowadzając pracownika do zespołu zadbajcie o to, by czuł się równy względem innych, bez względu na zajmowane przez nich stanowisko czy długość stażu pracy. Chodzi o to, by niepotrzebnie nie akcentować różnic czy nierówności w statusie. Dlatego tak istotne są… small talki! Nawet takie zwykłe rozmowy o tym co słychać, czym interesuje się nowy pracownik, jaka była jego ścieżka zawodowa – ale na partnerskich oczywiście zasadach – może pokazać, że w firmie szanuje się każdą osobę. Powitanie go w zespole i poświęcenie mu czasu na to aby mógł się przedstawić i poznać innych pokażą mu, że nie musi zabiegać o to, by zostać zauważonym.
Badania wykazują, że jeśli pracownicy mają poczucie, że traktowani są sprawiedliwie, już to jest dla nich nagrodą. To może wyjaśniać, dlaczego w niektórych przedsiębiorstwach ludzie pracują bardziej wydajnie, niż w innych.
CERTAINTY (Pewność) – dotyczy pewności tego, co czeka pracownika w organizacji w ciągu najbliższych dni oraz tygodni.
Jasne sformułowanie oczekiwań na początku procesu on-boardingu, cykliczne spotkania, w czasie których sobie te oczekiwania weryfikujemy a także określony plan działania na najbliższe tygodnie – to są te etapy, o których nie wolno nam zapomnieć projektując proces.
Dzięki temu mózg pracownika nie będzie musiał skanować otoczenia i wypatrywać „tygrysa” ukrytego za krzakami, tylko…. skupić się na pracy. David Rock udowadnia, że istota szara naszego mózgu była tą odpowiedzialną za szybkie reagowanie w sytuacji zagrożenia. Jak wiadomo, człowiekowi pierwotnemu takie zagrożenie towarzyszyło codziennie. Miliony lat ewolucji nie wyeliminowały tych reakcji. One nam wciąż towarzyszą!
Warto zadbać o udział pracownika w czasie szkolenia wprowadzającego. W pierwszych dniach pracownik będzie mógł zorientować się do jakiej, tak naprawdę, organizacji trafił. Spojrzy na nią „z lotu ptaka” (dowie się o historii, strukturze, zależnościach) i pozna reguły funkcjonujące w firmie.
AUTONOMY (Autonomia) – to inaczej poczucie wpływu na wydarzenia i kontrola tego, co bezpośrednio dotyczy pracownika.
Powyżej pisałam o tym, że nowy pracownik powinien wiedzieć co go czeka w najbliższym czasie, lecz nie chodzi o to by planować mu każdą minutę. Chodzi o to, by dać mu też przestrzeń na samodzielność. Warto, by pracownik samodzielnie ułożył w kalendarzu spotkania z osobami z innych departamentów. Jeśli zatrudniacie eksperta, jego autonomia powinna być większa, niż juniora. Zakres decyzyjności powinien wzrastać z zakresem odpowiedzialności i samodzielności (zgodnie z Modelem Blancharda). Jeśli dla Waszego pracownika to pierwsza praca w życiu – nie zostawiajcie go losowi. Ułóżcie z nim plan pierwszych kroków w firmie.
RELATEDNESS (Przynależność/Więź) – to bycie częścią społeczności, przynależność do grupy, wejście do niej z ‘czystą kartą’ i rozpoczęcie budowania więzi.
Poczucie więzi z innymi jest uznawane za podstawową nagrodę dla mózgu, a brak więzi budzi poczucie zagrożenia. David Rock tłumaczy:
Mózg rozkwita w środowisku dobrych więzi społecznych i bezpiecznych relacji z innymi.” „Duża liczba dobrych więzi społecznych nie tylko zwiększa nasze poczucie szczęścia, ale pozwala także osiągnąć lepsze wyniki w pracy, a nawet przedłużyć życie”.
Przedstawienie się sobie nawzajem, krótka niezobowiązująca rozmowa o tym jak pracuje się zdalnie lub czy były korki w drodze do biura – zrobienie nawet drobnej rzeczy, by lepiej siebie poznać, niesamowicie „naoliwia” współpracę w zespole! Jak jeszcze dbać o przynależność? Na pewno nie wolno nam zapominać o przygotowaniu sprzętowym i zorganizowaniu stanowiska pracy jeszcze zanim nowy pracownik przyjdzie do pracy. Przeprowadzając badania marki u pracodawcy (zwłaszcza w obszarze Candidate&Employee Experience) dostrzegam, że to jeden z najbardziej zaniedbanych etapów tego procesu.
Ostatni aspekt to FAIRNESS (Sprawiedliwość). To poczucie bycia traktowanym sprawiedliwie, dostrzeganie i doświadczanie uczciwych reguł funkcjonujących w zespole i poza nim.
Poczucie, że ludzie są w stosunku do nas uczciwi, może samo w sobie wywołać u nas intensywną reakcję na nagrodę, a poczucie, że zostaliśmy oszukani, może wywołać reakcję na zagrożenie, trwającą niekiedy wiele dni.
Bardzo ważna jest tu rola Opiekuna (Buddiego) oraz bezpośredniego przełożonego. Ten ważny duet nie powinien zbytnio upiększać wizji pracy w firmie. Jasne, nie należy też przesadzać i specjalnie zniechęcać nowego pracownika. Na pewno nie to powinno być naszym zamiarem. Chodzi o to, by „nie malować trawy na zielono” czy „obiecywać gruszek na wierzbie”. Jeśli coś w firmie nie do końca jest zorganizowane (albo wymaga dużo czasu), to trzeba to uczciwie przyznać (oraz oczywiście starać się zmieniać tę sytuację na korzyść pracownika). Jeśli przedstawimy pracę w firmie wraz ze wszystkimi jej zaletami, ale też i ograniczeniami (jakie ma przecież każda organizacja), to ten fakt z pewnością nowy pracownik doceni bardziej, niż roztaczani nierealnej wizji pracy.
| Koniecznie przeczytaj: https://bardzohr.pl/2021/03/11/jak-zaprojektowalismy-on-boarding-w-interrisk-metoda-design-thinking-case/ |
Jak wdrażać nowego pracownika bazując na modelu SCARF?
- Chwal za pomysły i inicjatywę. Zachęcaj do tego, by ktoś, kto od niedawna jest przecież w firmie, również dzielił się swoją perspektywą. Zauważ, że może on dostrzegać rzeczy, które dla pracowników z większym stażem mogą już być niewidoczne.
- Szanuj wiedzę początkującego pracownika (jego świeże spojrzenie może wnieść dużo wiedzy do zespołu).
- Doceniaj postępy w rozwoju (wdrożeniu) nowego pracownika. Każdy potrzebuje docenienia. Dotyczy to tak samo juniora, jak i eksperta.
- Formułuj oczekiwania w sposób jasny i bezpośredni. Przygotowuj się do każdej rozmowy z pracownikiem, zastanów się co i w jaki sposób mu przekażesz.
- Pozostawiaj mu tyle autonomii ile wymaga tego jego stanowisko. Jeśli tylko możesz, nie podejmuj decyzji za niego.
- Rozmawiając z pracownikiem: przede wszystkim słuchaj. 80% takiej rozmowy powinno należeć do niego.
- Dotrzymuj słowa (jeśli umówiłeś się na spotkanie, to nie przesuwaj go w kalendarzu).
Macie ogromną moc! Jeśli zadbacie o dobrostan pracownika oraz uwzględnicie jego głębokie potrzeby (zakodowane już w tzw. „gadzim mózgu”), to z pewnością uda Wam się trwale związać go z grupą i z organizacją. Warto pamiętać o Modelu SCARF i przekazać jego założenia wszystkim managerom w organizacji. Nie wahaj się zatem przesłać tego linka dalej! Dziękuję!
Czekamy na Ciebie! Welcome Packi z RST, Clearcode, Polcode oraz DK&A [case]
Pisząc ten artykuł korzystałam z:
- Twój mózg w działaniu: David Rock, Rebis, 2015.
- Mózg lidera: M. von Hecke, L. Callahan, B.Kolar, K. Paller, Co&Me publishing, Warszawa 2017.
- Dan Pink, „DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację.” Wyd. Studio Emka.
Grafika główna: Photo by Fakurian Design on Unsplash.